Apr. 1, 2020

商品化管理的目的

商品企劃2011/04/05 22:03商品化管理規程之目的:

一、商品化管理之驅動力

企業為何需要商品化管理規程,必須從商品化管理之驅動力來說明。商品化管理之需求源自於企業內、外兩股驅動力量。一為影響經營決策的外在力量,如法律、品質保證及顧客滿意等因素所構成的外部驅動力,與經營本體運作考量的內造力量,如風險管理、資源效率、品質保證及競爭力等所謂的內部驅動力。略述如下:

(一)外部驅動力:

1.法律因素:如消費者保護法、製品責任法、公平交易法、環境保護法及各項安全法規等法律之公佈實施。

2.品質保證:顧客對品質的要求度提昇,全球對品質保證要求,已開始朝向國際標準的趨勢發展,如ISO-9000、ISO-14000、TQM、IATF-16949系統等。

3.顧客滿意:21世紀的企業經營課題為《企業競爭力》,而企業競爭力之定義為顧客滿意度與生產力的相乘力量。如何提昇企業競爭力,已非經營上願不願意(Much better)做的問題,而是非做不可(Must)的層次。

(二)內部驅動力:

1.風險管理:如何在高風險與高獲利之間得到最佳投資成果,商品開發活動的有效管理為企業經營上最重要的課題。

2.資源運用:資源有限,能力無窮,如何在有限的資源中,做最適當之資源配置,也是今後企業競爭上必須面對的經營課題。

3.品質保證:為滿足國際上對標準化的要求,讓客戶滿意與市場認同,建構企業內部之品質保證體制是經營的基本規格。

4.提高競爭力:在高度競爭的環境中,成功往往來自各種要素之配合,因此一個整合各項要素的管理規程,將是企業競爭中的一項獨特的祕密武器。面對一個沒有前線的戰場,企業全員之通力合作,發揮組織最大效能,已成為企業經營上必修的一門顯學。

由於上述之兩種驅動力之驅使,可以將商品化管理規程之目的定義為:

『將商品開發活動,以階段別或步驟別之管理方式,加以定義與規範。針對各項細部推進活動實施中間查檢管理,做為決策的基本輸入,以期降低商品開發的風險,確保品質保證與顧客滿意,並做為研究開發績效評估的主要素材』為目的。

二、商品化管理的範疇:

商品化管理基本上涵蓋《商品企劃》與《商品開發專案管理》兩部份。其中《商品企劃》屬於中長期之活動,為《What》的計劃;亦即企業在未來的中長期(一般而言,泛指3~5年之營運計劃領域)經營活動中,該有什麼商品戰略、如何開發、如何行銷、技術來源、如何製造、.....等資源配置的戰略問題,屬於整體策略性之活動範圍。

專案管理有各式各樣的專案型式,例如一般常見的為一特定目的所推動的專案活動:如房地產之促銷專案、最近很流行的企業減肥計劃之提前退休專案等。但在此所指的專案活動,係指推動商品開發所運用的專案任務編組,屬企業短期經營活動的一環,坊間常稱之為商品開發專案(或新產品開發專案)。其秉持中長期商品企劃所規劃之商品組合,針對企業經營上欲攻佔之《戰場→市場》,提供所需之《子彈、武器→商品》。將商品企劃之《What》,透過商品開發專案活動,開發出企業經營上必要的商品(武器、子彈),屬於《How》的領域。

在商品開發專案管理活動中,視個別活動需要,依其活動項目特性,規劃為數個階段,實施階段管理,此即所謂專案之《階段別管理》。有關商品化管理之內涵與主要步驟、階段與階段性架構如下圖所示。(商品化之階段管理依各企業之型態及商品差異,應該有所不同,並非一成不變)

整個架構由三大部分組成,分別為:Technical Delivery Process(TDP)、Product Delivery Process(PDP)、及Customer Delivery Process(CDP)。簡單說明如下:

•TDP(技術開發流程):此部分為技術提供流程,涵蓋研究與發展兩部份。主要活動有技術預測,研究發展、技術戰略、技術公關與技術服務等機能。

•PDP(商品開發流程):商品開發管理流程,是產品設計過程的管理。整個流程覆蓋商品企劃的商品組合、產品規劃(從市場的需求探索到規格制定)、概念形成、基本設計、工程設計、量產設計、試作測試、量產準備、量產銷售、服務與市場撤退等程序。

•CDP(客戶行銷流程):主要以產品經理或是行銷策略為主軸,將市場與技術整合的橋架機能,是整個商品化的源頭(需求)流程。 

一個完整的商品化管理,不只是商品的設計(d)工作而已,必須往上溯及研究(R)與發展(D)。一般坊間常提到的研發二級制或是三級制架構,指的就是把研究、發展與設計做個組織上的切割,而形成三種技術鏈的架構。有些單位把研究(Research)與發展(Development)整合為一個單位,常用的名稱為研究所,設計(Design)工作則劃歸到事業部的做法,以設計部來稱呼,就是二級制的研發體制。

也有些單位把這三種業務,以分開的組織架構來運作,就是所指的三級制研究開發體制(研究所、開發部、設計部)。但不管怎麼分,大部分會把設計單位放在事業部,主要著眼于市場的連結。而研究與開發負責的是公司整體技術的發展,是全面性與長遠性的工作,要讓事業部來承擔,很容易受到短期業績壓力的干涉而無法做長期佈局,大部分由總公司來負擔,與公司的中長期計畫結合。

國內企業從製造發跡,最近十幾年來才開始走進設計(OEM代設計)的領域,很少企業懂得R&D的真正意涵,所以一直停留於改良與複製(Reverse & Duplication)的階段難以跳脫,也才會出現一個為世人稱道的破壞性創新的EEEPC,居然帶給ASUS一年67億的虧損,原因無他,缺少技術的領先性。欠缺R&D支撐的設計,只有速度上的優勢,沒有技術門檻,價格戰是最終的宿命。

以前企業都以中小企業自稱,也都說企業沒錢,更有人以微利為理由,做為無法做研究與開發的藉口,其實這是短視、無知的經營模式,就是因為沒有技術含量,才需要投資研發來墊高記述差異性,以獲取更好的利潤。再說,台灣企業,動不動就是幾十萬人的龐大軍團,卻還只是用到動手的勞動型資源,殊是可惜。機會財、管理財、創意財與資源財,台灣企業最欠缺的就是創意財,而創意財的切入口,無他,研究開發的投資與人才的投資然也。