Apr. 2, 2020

做大不易,做好更難

最近兩岸最大的新聞,除了上海世博、兩岸ECFA議題外,大概就是富士康的跳樓事件了。一件可以說是帶著離奇弔詭的新聞,有人不以為然、有人落井下石、有人隔岸觀火、各有各的解讀與觀點,問題是這是一家企業的事情呢?還是一個社會問題?

這個問題有太多的層面可以發揮,足夠寫一本博士論文。太多的觀點容不下一個篇幅,今天就以理念來談談富士康跳樓事件。選這樣的主題,是以身為TTQS的顧問,該提醒企業經營者,企業經營的績效不是只有錢而已。日本有幾家千年老店,台灣百年老店卻寥寥無幾,主要的差異不在於資源或是能力,就是一個經營理念。

一家『好』公司與一家『大』公司是不同的經營理念,台灣人追逐的是『大企業』而不是『好公司』,是因為島國心態作祟。國家小,只好以大規模來證明自己的能力,而不是以價值來凸顯本身存在的意義。成為『大企業』不容易,要成為『好公司』更難,因為其中最難貫穿的就是理念。

追求『大』有何不妥,世界是進步的,不進則退,難道企業要固守本分,直到被市場吞噬?當然不是,問題是歷史給我們的教訓是--一昧只追求『大』的朝代,都是邁入衰亡的前兆。一百個人的公司好處理,一千人的企業也不算甚麼,但一萬人以上的組織,管理上就不是那麼的隨心所欲了,何況是數十萬人的企業。

軍隊不是動不動幾十萬人嗎?那帶軍又如何帶?相信很多人就是被這樣的觀念所誤導,把『企業治理』與『軍隊治理』畫上等號,結果呢?.....如果外界總是給郭台銘先生一句『治軍嚴謹』的形容詞,那富士康出點事也不足為奇,不出事反而讓人好奇。

追求『大』的前提條件是擴張,問題是市場是有限規模,並非無限資源,在企業大到一定規模後,搶奪、爭霸策略成了唯一,最後的一條路就是焦土政策(價格戰)。靠人海戰術的競爭,一旦面臨到成本要素改變,追求更高的效率的經營需求也因應而生。百年前泰勒博士主張IE,在九零年代末期消退,其理安在?把人當機器來使用,讓人的惰性與制約在重複操作下降到最低,問題是人性價值何在?二十一世紀管理回歸理性與人性,一度還讓IE被淡忘,是一種進步,在人為本的社會中。

軍隊治理是把人當成戰爭的武器來看待,要的是一將功成萬骨枯,殘酷、現實。即便如此,帶軍也要帶心,才可能讓將士一心。然企業治理,對台灣企業而言,了不起只談到公司治理,一般都注重在投資報酬率,以對股東的回報來判斷經營能力,其餘的都不是重點。於是產生了很多做假帳、等等不正當的商業模式。

其實CSR(企業社會責任)中,除了公司治理外,還談到員工關係。翻開那些千年老店的經營模式,幾乎都談不上大,卻都有一個清晰的理念,就是捨我取誰。把價值擺在第一位,價格從來不用去思考。反之,追求『大』的企業,每天汲汲於價格的競爭,那還能奢談價值。(除了股票市場與政府無能的公務員認同外)

大公司談擴張策略、好公司談經營理念;大公司談價格競爭、好公司談價值提供;大公司談企業生存、好公司談品牌生根;大公司談成本管控、好公司談專業能力;大公司把事情做好、好公司做對的事情;大公司談薪水多寡、好公司談社會認同.....富士康是好公司還是大公司,不需要看太多的數據,只要看到郭台銘先生的作為就可以一窺全貌。對待需要以價值來牽引的人力資源管理,採取的是以機器操作的觀點來對待,企業文化就是如此,員工只不過是一顆螺絲釘,如何成為好公司。

雖說帶人帶心,但揣摩上意也是中國人的通病,卻是老闆的喜愛,否則如何延續幾千年。(如果此部分能算永續,似乎中國人起碼也有一寶,哈哈哈!)老闆風格已定,如何會讓基層主管不如此。當然結果絕非經營者所願,卻因伯仁而死。能做到大、又能做到好,那是天之驕子,如果兩者難兼顧,站在永續的角度,好比大容易達到目標,畢竟理念的東西是有底蘊的。

以這件事情的發展過程來看,富士康在某些領域的氣數似乎已到了一個轉折的當口了。首先以這麼大的企業而言,人資主管大概只剩下橡皮圖章的成份,根本談不上人資管理。當第一件事件發生時,就該啟動人事穩定的機制,沒想到第二、第三.....居然發展到十二件,顯然富士康根本就沒有人資管理,所有的人事問題都在郭台銘先生一個人的腦袋,(切結書等傑作,大概就是一堆的爛點子讓老闆拍板定案的結果)這也就是歷來朝代衰敗的表象之一。危機意識不足與風險管理機制欠缺,更重要的是太強調人治色彩對一個幾十萬人的企業而言,無疑的是準備收攤的前兆,這才是富士康現況的問題點。