台塑工安事件的省思

Apr. 4, 2020

從台塑的工安事件,談採購制度建立與成本管理

當台塑第一個工安事件出現時,就已意識到,那不是結束,才剛開始而已。果不期然的,連續幾次的工安事件,讓台塑走到不得不停工檢修的地步。原因在哪?問題嚴重嗎?可不,一個跌停板就蒸發幾千億市值的案件,能夠以平常觀點來看待嗎?

這個事件透露出很多管理的問題,讓一個曾經被譽為經營模範生的企業,一夕間成了過街老鼠,情何以堪。相信王老先生地下有知,一定難以暝目吧!再多的問題,都還是源自於一個基本的問題,以前王永慶先生的那份對品質執著的理念不見了,取而代之的,是短視、表面的成本控管,讓企業的社會責任在成本管理的大帽子下,無所立足,典型的台灣企業。

十幾年前當台塑正式進入到集中採購的那個決策開始,似乎已嗅得到某種成份的不尋常,問題應該就在那時已埋下的因子。當時以王先生的女兒親自主持採購部門,實施集中採購,並以競標方式為之(電腦競標,是很多企業標榜的降低成本最有效的方法,也是問題最多的方法)。公司政策,而且也是經過一番研究過的,供應商也是必須具備AVL條件的才能參與競標,理應萬無一失,結果呢?

聽說有個案例,仁武廠的事務員需要採購一個滑鼠。要是以前的話,就是填個申購單,採購部門就依據平常交往的廠商,直接調個貨過來就結束了。進入集中採購時代,程序就不是如此了。首先,必須先填個申購單,同時需要附上規格書,再往台北的總採購處送出申請。總採購處確認申購的物品,無誤後,將規格書與申購單放在電腦採購檔,進行網路競標。

有供應商在電腦上看到需求後,提出報價競標,確認價格與品質後,採購下單,供應商送貨,整個採購程序才結束。一個恐龍症的採購程序正慢慢的侵蝕企業而不自知,卻還為電腦採購而沾沾自喜不已。集中採購雖有量效果的好處,其最大的缺點就是彈性不夠,所以一般都會以某種程度的授權來處理,如果只是一昧的咬著流程不放,有多少的問題會出現,恐怕沒人說得準。

這種現象絕非高層期待的結果,卻因為聽不到真正的聲音,讓整個理想走樣,組織的老化不在於一個人,而是一種悄悄出現的慢性病,組織的階層溝通無法貫通,末梢神經失憶症應該可以形容此種情形。這種現象的發生,越大的企業越明顯,最近去到全世界最大的製造業的某個工廠,發覺到問題的現象幾乎如出一輒,都患了走火入魔的毛病,由此證明恐龍症是存在的。

這還是小問題,也是仁武廠的故事。石化廠都是二十四小時運作,但晚班一般都是人數相對少的時段,一有問題,都會授權給現場主管處理。但為了集中採購的緣故,出現了一段有趣的插曲。故事是這樣的,有一天,晚班的同仁發覺到某個氣壓表出了問題。要是以前,簡單的很,晚班技術員向主管報告,填個申購單,直接向合作的廠商採購即可。

進入集中採購後,程序就不是如此,必須填申購單與規格書,向總部發送。因為是晚上,沒人上班,自然要等到第二天上班才有人處理。等到確認清楚後,登錄在電腦檔上,等候供應商競標。等到整個程序完成後,大概已是第三天的事了,這個期間所有的問題都可能隨時爆發。相信這樣的問題,多少也出現在最近的事件中吧!

降低成本絕對正確,但沒有弄清楚真正的成本,降低成本引起的可能問題如過江之鯽,這些問題的元凶絕對不是成本控制,而是誤解了成本的真意,把表面的材料與人事成本當作是全部的成本,而忽略了真正的TCO(Total Cost Ownership,總擁有成本)。這也是台灣企業必須面對的品質成本,要說台灣企業有競爭力,倒不如說賺的多是這種投機財,一種以社會成本換來的利潤,孰不可取也。

有一陣子IC產業常出現失火問題,動不動就是幾十億的損失,想說是剛開始,還不知道管理的重點,難免會出現的問題。有幸一次與德國人共同處理一個個案,德國人對台灣人推寵不已,因為在德國要蓋個IC廠,少說要兩年的時間,沒想到台灣人居然一年就完成了。仔細請教後,才知道很多該做的動作台灣的工程單位都沒照步驟來的,偷跑的結果,就是把風險往後推,何時會出問題,誰也說不準,就是靠天吃飯,投機味十足。

台塑的總經理不是說海埔新生地,風大、鹽分重....等,不利於工廠設址,這不是廢話嗎?以王先生擁有龐大的智囊團與經營之神的睿智,如果連這樣的評估都欠缺,那經營之神的招牌恐怕要再評估了。這些條件都是在設廠之初的評估之列,PFMEA也一定有縝密的演練,如果連這種現象都無法判斷出,是無能;如果都知道這種情況,卻沒有有效的管理方法,還任其發生問題,是自私與貪婪,只想賺社會成本的企業,社會責任哪裡去了?