企業文化才是永續基礎

Apr. 7, 2020

從台塑的工安事件,談採購制度建立與成本管理-I

從商業周刊上面看到的資料,更讓人毛骨悚然,這會是一家經營之神創造出來的企業?原來光鮮亮麗的背後,藏著那麼多的魔鬼而不自知。中國人的人治觀念如果不改,即使這二、三十年創造的多大的奇蹟,那也只是曇花一現,很快就會消失的。台塑的問題出在哪?企業文化使然也。

以前的領導者,雖談不上正派(在環保團體的眼中,是十足的黑名單人物),卻總是有其基本的品質意識。可惜的是這種東西難以言教,除了身教之外,還必須以此為企業的價值觀,不時的耳提面命,才可能落實與企業中。最重要的是人力資源部門,要想辦法讓文化落實於每個員工身上,就是教育訓練一途,別無他法。

在老董事長的眼光,教育訓練或許還很重視,現在的年輕主事者,視教育訓練為費用,在凡事都以降低成本為最高指導原則下,當然要節省,習慣領域加上經驗陷阱,再來個省錢大作戰的攪局,上有政策,下有對策,企業文化就此當然無存,那就只好鴨蛋拋過山—「看破」!

很多時候高層的策略本身並不是有意,但在中國人揣摩上意的民族性下,必然會做出一些領導喜歡看到的事,或是說些領導喜歡聽的話。少了睿智與價值觀的支撐,在表面看似有利的狀況下,主事者也就習慣於睜一隻眼閉一隻眼的,讓自己的智慧慢慢的送給了東風,最後只有啞巴吃黃蓮,有苦說不出,這就是企業文化的可怕。

錯誤的制度害死人,錯誤的KPI更會引導企業進入夢饜而不自知,為了一個廢水回收的指標,居然把消防用水往水溝灌,以製造汙水量,這不是人的問題,是系統的問題。以實際的數據做為管理的根本,基本上這種事情是不該發生的,因為生產量有多少,廢水量有多少,是個邏輯問題,不該會出現灌水現象還發覺不出來。

如果為了美化數據,會動手腳修改數據的現象都可能發生,那天下間已沒有不可能的事了。面對問題的勇氣,是品質管理的基本大法。全員參與,才是TQC(Total Quality Control)的關鍵成功因素。當今的台灣企業,幾乎都把品質管理當成內部的一個機能,是一個部門的事,甚至老闆本身都是品質與制度破壞者。不是把品質做為企業形象來看待,老闆當然不會去學習基本的手法,也不在意實際的情況。一旦出現數據造假,老闆看不懂,慢慢的就形成另一種文化(美化報告--鴕鳥文化)。

如果說老闆看得懂數據的真假,卻還是任由其發生,那問題就更嚴重了,「欺世盜鈴」的形容詞似乎可以用得上。「企業社會責任」,看到全台灣(應該說全世界)最大的兩家公司,內部管理充斥著欺瞞、美化的末梢神經症候群,讓人不勝吁噓。四十年對一家企業而言,是邁入壯年的一個門檻,對永續的目標而言,只不過是第一個試金石。人力資源、接班人計畫、經營理念與品質意識的貫徹,不知道還有多少人企業主會在意?

如果無法將員工訓練到誠信與自我管理,再好的系統都會走樣。為了防弊而設計的管理流程,卻不知對員工施以必要的企業文化教育,都可能被破壞。結果系統越設計越嚴苛,還是被對策擊敗,形成防君子無法防小人的現象,卻把大把銀子浪費在無效率的系統流程上。

只要在台灣開過車的人都知道,台灣有一種義工,很辛苦卻是最沒價值的一群,那就是交通義警。由一些計程車司機,放下工作當義交,陳意很高,卻不知這個問題有多嚴重,是典型沒有功勞,只有苦勞的一份工作。

台灣在交通號誌自動化上不知花了多少錢,卻被一個義交制度破壞到效益蕩然無存。本來交通自動化的規劃,是用系統以流量的變化,設定最佳的環境流量模式,來控制紅綠燈的秒數。電腦會依據整個交通動線,全盤的考量,不會只依一個路口的交通狀況而調整。但義交一上線,甚至交警一出勤,就立即改成手動管理,以該路口的狀況來控制燈號,這樣一來,整個交通看似有序,卻是交通紊亂的元兇。

種種的問題都出現在根本的人的身上,觀念上的偏差,沒有一套有效的教育訓練方法,最後就把一切的問題歸咎於不守法,所以系統行不通。系統設計再縝密,考慮的多周延,都無法做到完全的沒有漏洞。如果只考慮到防弊,系統將會變得如恐龍般的怪獸。防君子不防小人,就是有人會去找系統的破綻,問題還是發生,因為人的觀念沒有跟上。上有政策、下有對策,根本之道,還是在人的教育,讓每個人就是遵行標準化,系統的效益才可能出現。只可惜,這點剛好是中國式教育的罩門。