Apr. 8, 2020

持續改善是維繫顧客滿意的條件

品質的意義-4 經濟手段也是全員參與的成果

TQM以『QCC』做為全員參與的基礎,從小集團對身邊問題的自主改善,塑造出全員品質意識的環境;以小組長帶組員的模式,培養主管對品質意識的認知,以及培養幹部人才在工作上的管理才能。小組活動,同時奠定團隊意識的基礎;對於品質教育的貫徹與推廣,以做中學為基本思路,透過主題改善的過程,將QC手法(QC-7、QC-Story、BS等等)深植於每個組員的腦海,成為常識的一部分,而不只是知識的領域。有系統的利用QC-Story手法,實踐PDCA的改善循環,系統化的問題分析與解決能力在改善過程不斷的深化,組織的問題解決能力提升,機會成本大幅度的降低,也就是TQM能夠賺錢的主要原點。

QCC在經營管理活動中,採取定期的品管圈發表機制,於上位,經營者在品質理念的實踐上,做最直接的宣示與承諾,以身作則的把品質理念帶到企業文化的層次上;對執行層,塑造一個內部標竿學習的知識管理平台。由於這樣的機制,品質成了全公司的共通語言,溝通上沒有障礙,意識一致的進行持續改善,才可能做到顧客導向的境界。

其次TQM最標榜的就是『改善』,以一個創意平台為基礎,提供給QCC甚或個人對工作上的問題(還沒滿意或是不盡完善)進行優化,是持續改善的基盤,也是品質意識與問題意識的融合,帶出止於至善的精神。透過提案改善制度的實施,員工關切的不只是工作上的那些簡單的KPI而已(KPI最大的盲點在於KPI是每個年度設定的指標,設定好一般就是一年的管理指標,不會與時俱進的適時做必要的調整,畢竟策略規劃也是充分討論過的。問題是日常管理常會出現各式各樣的狀況,與情境上出現乖違,這時不是調整KPI,透過日常管理的機制,讓KPI的價值性更加的凸顯),對於周遭有任何覺得還不夠完善的事、物,都會主動的提出改善的建議。套一句生態學的用語,塑造出來的一個有機的職場環境,會自動、不斷的進化與調整。持續改善的目標,就是沒有終點的改善,達到標竿學習的境界。

顧客滿意的觀點很容易上口,卻不容易上手。一個互動的平台上,顧客對於企業是沒有任何的絕對依賴需要,只因為企業提供了讓顧客滿意的產品或是服務,讓顧客感受到物有所值,願意與企業交易,才呈現供與需的互動平台。源源不絕的需求被滿足,對於品牌產生了印象與記憶,有所期待之下,才會轉變為顧客忠誠度。讓顧客滿足於一個產品不容易,但要讓顧客產生品牌黏性那就不是運氣可以交代得過去的。持續的提供超乎顧客需求的產品與服務,還要與外界競爭對手所提供的產品與服務有所差異,才可能贏得顧客的青睞,是顧客滿意這個指標最複雜的部分。

通訊、資訊、交通的發達,讓21世紀的企業經營暴露在一個沒有國界的競爭環境。市場定位與競爭條件不再如以往那麼的簡單到只靠成本就可以行遍(騙)天下。標竿與創意,變革式的思考,顛覆傳統成了市場霸主的基本功夫。這種環境之下,還是依賴經營者一個人的睿智,企業早晚要消失的。XEROX,KODAK與瞬間蒸發的Nokia,技術一流,無不有過輝煌的經營成績,卻都在不知不覺中,逐漸蒸發掉市場的地位,理由安在?少了顧客滿意的感度,只執著於技術的發展的結果。

技術本身的價值無限,卻也無價。一個不成功的技術,對人類、市場甚至於企業經營,都不具備正面的意義,但卻不意味技術不好。再好的技術都是在解決使用者的問題而開始產生價值,相對論之所以在發現後好長一段時間才拿到諾貝爾獎,就是因為常人很難感受到相對論與生活上的關聯。讓技術與市場結合,發揮領先的優勢,顧客導向的經營理念,是技術策略的基本指導原則。

TQM與任何的標準化體系都強調顧客導向,基本上著眼於永續經營的目標。目標很清晰,卻容易受到短暫的成功而陶醉,讓企業出現「行銷麻痺」的現象而不自知,理念在經營轉手過程,少了全員參與的結果,企業只剩下一人公司(One Man Show,如台灣的電子慘業,這段時間最忙的應該屬CEO與董事長了,忙於接訂單與與供應商議價,業務部門與採購只是一些助手,只能處理日常業務罷了),機能部門只是聊備一格,一旦企業換個主子,馬上出現青黃不接的窘境(80歲不得不重操舊業,是無奈還是英明,各位不彷自行參考)。

富不過三代,是企業少了系統化能力的結果。三星的李董事長似乎不需要、也不會與客戶談訂單,更不會去與供應商議價(世上最貴的採購與業務在台灣,董事長級的業務與採購,如何不微利?),那是機能部門主管的權責,老闆的價值在於策略規劃與方向的指引,用人就是在幫企業執行任務,而不是請來聽話的。TQM提供一個明確的輪廓與框架,可惜很多企業不屑一顧,總是迷信個人的經驗與力量,自無法逃過接班的關卡。