創新的失敗者

Apr. 13, 2020

談談技術力的意義--從華碩第四季虧損30億元看台灣企業的經營課題

本期的商業週刊的主題是華碩,誠如前些日子談奇美一樣,一些號稱模範生的企業,都紛紛出現狀況,那其他的公司不是更不用說了嗎?這些現象讓人困惑,為何會這樣?

早上聽到News98的主持人陳鳳馨小姐訪問商周的記者,專談這個主題,希望能帶給一些企業參考的資訊。立意良善,但有些內容卻偏離問題的核心,有一點隔靴搔癢的味道,如果聽眾就是這麼認為,或是華碩的經營者也是這麼的認定,那30億元的學費是白繳了,華碩的問題不是表面上談到的哪麼簡單,今天就不妨來談談此一話題,也希望各位同好本著標竿學習與他山之石的精神,來一場華山論劍。

商周記者訪問施董事長與執行長,得到的結論是對大環境形勢的錯誤判斷、工程師老大、市場計畫人才不足與在策略面碰到長、短期之矛盾等等。這些看似有道理,其實都只是冰山一角,表面現象,真正的問題還沒看到。

華碩一貫都以中長期佈局為公司的經營藍圖,(企業經營本就該如此,只是傳統台灣企業強調彈性與變巧,對長期佈局幾乎都抱持不屑的態度,這也就是台灣企業平均壽命不長的主因。)但一個金融海嘯卻讓一個中長期佈局亂了步伐,而且看不到應變能力,這又吐露了甚麼訊息?值得更深入來探討。

首先就先從商周的訪談談起。記者訪問施董事長與執行長後,檢討結果把問題歸類為文化、人才、中長期計畫等三部分。施董事長認為公司的文化出現工程師強勢作為,讓其他部門的員工不敢也不願意把市場的狀況帶回公司給工程師,結果讓工程師與市場脫節,此其一。

其時華碩的文化本身就是一種自大的企業文化,只是他們本身不自覺而已。管理領域最現實也是最殘酷的一句話就是:『人最可怕的就是不知道自己不知道!』華碩文化就是這樣的一個模塊。華碩人自負、高傲,卻有很多的盲點,本身卻不自知。在公司內,研發工程師目空一切;對外,盛氣凌人,等等。因為高傲,所以不會有學習的動機與意念,慢慢的煮青蛙現象就出現了,這只是冰山一角。這種現象也不只是工程師團隊而已,人力資源的無知與傲慢,才讓人家看了搖頭。相信與華碩接觸過的企管顧問都會有此感受才對。

一個太自大的企業文化,會讓企業失去標竿學習的機會,把一些成功經驗奉為神祇牌,當面臨一些變局時,很容易就會措手不及,甚至不知所措。

其次談到人才,華碩是國內大哥級的企業,但真正的人才是否足夠,這就有待深入探討了。台灣的企業培育了很多的製造型人才,這是因為代工慣了,不需要動腦筋的工作,只靠SOP就可以走遍天下。但今天公司已經開始邁出品牌之路,此時最核心的人才必須轉型為行銷與計畫。這裡所謂的行銷包含市場戰略、商品企劃、產品研發等。而計畫人才一直都是台灣企業最缺乏的一環,是不重視,還是不知道?都有,做慣代工的台灣企業,只要接單能力夠,還需要甚麼計畫人才。客戶要甚麼就給甚麼,自己又如何能控制,所以企劃人才一直不被重視。(是有計畫人才,只是局限於製造計畫)

一個欠缺企劃人才的企業,絕不可能有好的中長期計畫,不是不為,是不能為也。試想,要一個廠長做中長期計畫,會的到甚麼樣的回應?(今天的目標先達成再說吧!)企劃是一種要很宏觀、多方面了解與前瞻性夠的工作,為公司的未來規畫出經營藍圖。一個金融海嘯就讓台灣企業的中長期亂了步調,那只說明企業的古板與欠缺感度。看看杜邦的200年經營大計;松下的250年中長期規劃,難道這些公司都是做假的?不是的,因為高瞻遠矚,有洞察力與對未來的控制力。

很多人都會懷疑,以現在環境的變化,一日三變,中長期計畫還有用嗎?這個問題也曾經困擾過自己,後來向一些高人請教後,才真正理解中長期計畫的意義與價值。一句話:『有了中長期計畫,可能每天還是需要檢視與修訂一下中長期計畫;沒有中長期計畫,就只好每天做中長期計畫。』這中間的差別,各位不妨自參。有了中長期計畫並不代表就一成不變,在需要的時候也會隨時檢視計畫基礎是否還存在?當初選擇的策略模式是否還有意義,不斷的修正後,慢慢的計畫能力越來越高,對未來的掌控能力就會增強,企業永續的條件就會隨之增大。

如果一個企業無法培養出計畫人才,做代工倒也無妨,但要做品牌,這就不是要不要的問題,而是必須先建立起來。遺憾的是台灣的學校教育與社會教育,對企劃功能的不屑,是台灣企業要想永續的大敵。中長期企劃是所有資源投入的一個基礎,要做長期的技術開發,如果方向都不明確,以台灣企業的經營理念來說,氣短一點的話可能還看不到成果,那幹嘛自討沒趣,EPS成了唯一的KPI。

其實華碩真正的問題還不是這些而已,最重要的問題是eee-PC讓華碩忘掉我是誰。成也蕭何、敗也蕭何,真是最佳寫照。eeeㄦPC的概念最早來自於溫世仁先生,華碩能夠洞察先機,從市場客戶的真正需求著手,第一個把eee-PC做出來,席捲市場自是不在話下。問題出在哪裡?是技術力不足所致。eee-PC的成功是屬於一種應用型創新,直接從應用面切入,自然會得到客戶與市場的認同與回應。但應用型創新的最大問題是沒有技術門檻,任何人想要做都可以進來,結果創新者只是一個帶路先鋒而已,達不到First moving的效益。

君不見eee-PC與葡式蛋撻的現象如出一轍?應用型創新最無奈的是蜜月期很短,因為沒有技術門檻,又沒有智慧財產權的保護,創新者只是搶得一步之先,如果沒有源源不絕的後續創新,那很快就會消失於無形了。華碩認為是企劃做錯了,本來預計每個月120萬台的出貨量,結果只出了60萬台,庫存把公司的利潤都吃掉了,有這種想法就代表華碩的經營者太天真了。宏碁出貨量已超過華碩,是否代表市場需求是存在的,雖受到一點金融海嘯的影響,並不是那麼的悲觀,重點是本身的技術只是一種應用的創新,競爭對手只要跟進,很多的條件反而更成熟,結果就會出現豬羊變色的局面了。

相對的創新者會沉醉在成功的夢境中,感度慢慢消失於無形。掌聲讓員工更行自大,經營者也麻痺了,才會出現這樣的現象。這個問題在台灣的電子業是罩門所在,每家都一樣。君不見任天堂的WII,已上市多久了,還是一枝獨秀,原因何在?在於本身控制了關鍵技術,別人難以模仿。(日本企業在產品研發上都會控制一些基礎的元素,如Sony絕不會用Intel的CPU,IC廠也絕不會用一整套由獨家企業提供的設備,原因無他,要與別人差別化,建構自己不容易被模仿的能力。)台灣企業只會用別人做出來的材料來組裝成產品,對技術而言,幾乎沒有任何的控制權,因為這些原材料製造商絕不會只想賣給一個客戶,因之就會到處都是蛋撻店了。

所以華碩本身沒有技術創新能力才是最根本的原因。很可惜的台灣NB三哥都擁有傲人的資源,每家公司的研發部門都是兩三千人的規模,但卻都是用來當打手的產品設計,沒有投入到更上一層樓的技術開發與基礎研究,究其原因還是因為沒有中長期計畫,所以也不知道要做甚麼,自然談不上研發策略,那最後就是硬碰硬的打價格戰,看不到價值戰。

另外台灣企業對行銷的膚淺更讓人擔心。很多的企業只會做業務、推銷,其實行銷只有一個人在做,那就是CEO或是董事長。董事長說了就算數,產品經理只是依據董事長的指示,執行專案罷了,根本不是真正的行銷人才。看看P&G如何培養產品經理,看看國際大廠如何培養行銷人才,這部分如果無法突破,類似的戲碼就如連續劇一樣,將不斷的重演。

歸納起來華碩的主要問題在於:

文化太老大,欠缺學習型組織(自以為是,卻忽略標竿的意義)

技術太低階,沒有前瞻力(只會做現成的改善,無法創造新元素)

人才太表面,紮根力道弱(人力資源戰略的偏差與教育訓練制度的缺失)

計畫不夠深,淺盤子划水(計畫能力與對計畫的重視度)

企業風格悍,打手型硬碰硬(看誰跑得快,反正都是代工業)

您認為呢?