品牌價值與品牌不一樣

Apr. 14, 2020

從明碁(BENQ)品牌代工分加事件談品牌價值

明碁公司(BENQ)在董事長李焜耀先生的宣布下,正式將品牌與代工業務切割,成為兩個獨立個體公司。這件事又讓我回想起該公司的老大哥宏碁電腦(ACER),似乎也是這麼的走過來的。兩件事情貫穿起來,不免為台灣企業在品牌創造的過程中,跌跌撞撞的辛苦局面,感到惋惜又擔心。

當年施振榮先生為了要讓宏碁(ACER)品牌建立起來,把本來代工與品牌的比率從7:3調整為3:7,結果因為很多的條件未能到位,讓宏碁陷入經營困境,差一點就面臨企業倒閉的危機,最後不得不再調整回來。後來又因為品牌與代工兄弟鬩牆的關係,造成客戶極大的困擾,最後還是步入分家的地步。一路走來,現在看來好像已經雨過天青,但其實宏碁的根本問題並還沒有解除,宏碁的領導者的遺憾並沒有消除。

宏碁雖然創造了台灣第一品牌,但並沒有消費者願意為了ACER這四個英文字多付一塊錢,因為宏碁賣的只是一個Device,看不到帶給客戶的Solution,所以顧客看到的還是只比價格。換句話說,宏碁建立了品牌,但沒有創造出品牌價值。反觀其他國際品牌,很多人願意為SONY多付幾塊錢(君不見同樣是LCD TV,SONY的價位就高出國內品牌甚多,但問題是SONY還是賣得最好。因為SONY不只有品牌,還有品牌價值。)

今天BENQ也面臨與宏碁同樣的困境,出現同樣的問題,把品牌與品牌價值混為一談,以為只要建立起品牌,就得以通行全球,海闊天空。殊不知單有品牌無法成其事,要想擠身國際市場,品牌價值的建立,才是爭取一席之地的門票。

那甚麼是品牌價值?為何國內企業無法跳脫著個緊箍咒?個人認為這件事情必須從台灣的經濟發展談起,也必須從國家的整體科技政策來思考,才可能有解。台灣的經濟發展是三、四十年來從加工出口區的出現,從日本人與美國人身上學到很多的製造與製造管理技術。加上當年的十大建設與高科技發展策略,醞釀了進入電子產業的一些能量。從TV game的Copy到Apple II的大量仿製,累積了PC的一些複製技術。於是在以Intel的CPU為基礎的PC時代出現時,台灣企業挾著成熟的製造技術及低成本優勢,成了PC製造王國,頓時台灣成了資訊科技產業的代工基地。

但畢竟還是停留於代工的層次,在進入門檻不高的組裝加工領域,毛利率不斷下滑,才激起企業開始投入產品研發領域,一時之間ODM取代了OEM業務,好像一下子間脫胎換骨,台灣成了資訊科技產業的研發中心。其實這只是一廂情願的想法,到目前為止台灣資訊產業(號稱高科技產業)並沒有真正的達到ODM的境界。或許這樣的說法很多高科技產業的老闆會不服氣,甚至政府的一些官員。沒關係,管理是一種可以討論的理性活動,並不是意識形態,所以我們可以透過這個平台來討論一下台灣產業要的是甚麼?何去何從?

ODM(Original Design Manufacturing)是一種幫客戶設計、代工的整體服務模式。有別於以往的OEM(Original Equipment Manufacturing),客戶設計,我們只幫客戶代工,所以當任何人只要具備製造產能與能力時,都可能成為客戶選擇的供應對象,所以比到最後,價格成了唯一的競爭,當然就慢慢的進入到低毛利的產業競爭。企業開始思考著如何改變競爭優勢,於是出現ODM的接單模式,理論上而言,這是一個正確的思考,問題的重點是,台灣企業走了這麼一段路後,其實並沒有真正的進入到ODM的殿堂。

台灣企業總以為客戶提出規格,我們幫客戶設計,就是ODM的模式了,這是一種誤解。真正的ODM應該是我們自己設定規格,設計出產品,客戶看到產品後,覺得適用,直接拿回去貼牌就可以賣了,這才是真正的ODM業務。現在企業所號稱的ODM,常因為依靠客戶的規格設定,所以產品開發過程,規格變來變去的結果,設計出來的東西根本不是自己的產品,只不過是客戶的委外設計部門而已

做到最後,還是回到產業競爭的最基本問題,價格戰。以Note Book產品來說,保五已經不是問題了,保三才是保命之道。為何如此辛苦?其實Note Book產業的附加價值還是很高的,如果以單位重量的產值來比較,Note Book的附加價值比汽車高多了吧!但為何台灣廠商做研發與製造,所得到的利潤居然比起品牌客戶的利潤低得多?因為Note Book的價值都被兩張標籤賺走了,一為Intel inside;另一為Design for Windows。換句話說,沒有這兩張標籤,根本不可能有台灣資訊產業;但沒有台灣資訊產業,這兩張標籤還是活得下去的,所以附加價值是CPU與OS所創造的,台灣廠商的設計只能夠放在微笑曲線的委外研發部分(偏向左端研發與中間製造的中間區塊),而非最左邊的研發領域。

為何會有這麼尷尬的局面出現?其實從施振榮先生創造出來的微笑曲線來看,就可以解釋這種現象的由來。在微笑曲線中,研發(產業上游)與品牌(產業下游)都是價值高的領域,辛苦的是中游的製造業務。但今天台灣廠商不只幫客戶做代工,還跨足到上游,幫客戶設計,結果得到的卻還只是靠經濟規模與低廉勞工所賺到的微利,其中原因何在?主要的重點在於品牌價值。沒有品牌價值,加上市場同業的紅海戰略競爭,台灣的資訊產業實質上已沒有微笑曲線了,現在應該用大笑曲線來表示或許比較稱頭。(嘴巴笑的越開,代表中間代工的利潤越薄,也就是所謂的微利產品。)

其實還有一個重點,管理名言,研發階段決定80%的成敗,而這個研發階段最前端的功能就是產品規劃-設定規格。當客戶把規格設定了以後,所有的價值鏈已決定了,台灣企業根本無能為力。相信很多公司都有一個困擾,就是客戶指定廠牌(或是供應商)的零部件,這些對於真正的ODM事不該出現的。

因為任何產品的價值都是來自於使用者的肯定與回饋,利潤的最佳來源是價格,而非成本。要賣得到好價格,客戶的肯定是首要,要得到客戶的肯定,是否滿足客戶的需求是關鍵。沒有品牌與通路的企業,根本掌握不到市場的需求,自然規劃不出好產品的規格,所有的設計,只不過是一群科技的組合而已,產品的價值取決於Device(CPU & OS),而非整個系統帶給客戶的價值感受。

另外一個更嚴重的錯誤認知是,台灣的企業(連政府官員)總認為我們的研發做的很好。其實台灣企業的研發只做到整個研發體系的後段(產品設計),研發還包括要素研究與技術開發兩個上游活動。所以台灣企業熟悉的技術是系統整合與應用技術,但關鍵零組件與材料科技都付諸闕如,自然無法像任天堂以一個Wii或是Sony的PSIII等,擁有獨自的關鍵領域,別人無法於短期間內模仿或是複製的關鍵技術。只能用成熟的部件來組裝產品的產業,價格戰自是難免,落到最後只能以經濟規模來決勝負。問題是比經濟規模的結果是供過於求,結果價格競爭益形嚴重,就出現微利時代的奇怪名詞。藍海戰略讓台灣人羨慕不已,是一個值得上至政府官員、下至企業領導思考的方向。

為何談品牌價值要談到這些?因為這些問題的出現並非一朝一夕,積非成是的結果才是台灣企業外移的根本問題所在,不把問題釐清,無法對症下藥,那只好頭痛醫頭,腳痛醫腳,鋸箭法的問題解決,只會讓台灣企業未來的路越走路越窄,無濟於事。其實藍海戰略告訴我們的是,企業經營的價值所在是創造三安。安股東、安員工、安企業。要三安,企業不賺錢是罪過,而且要賺得有價值,才可能三安。一個微利企業,如何讓員工與股東滿意?如何回饋社會?藍海企業可以把成本做得低,價格受市場肯定,量不會受到限制,所以有能力創造企業的社會價值。製造型起家的企業,幾乎腦海中只存在薄利多銷,經濟規模等紅海戰略,自然生靈塗炭自是難免。

為了解決這些困境,於是台灣企業又開始轉型走OBM(Original Brand Model)模式。方向很正確,但做法有問題。幾家大企業都把品牌與品牌價值畫上等號,BENQ就是其中之一。品牌談的是甚麼?一個讓客戶認同、肯定的形象。要做好品牌並非易事,但透過廣告與產品的造型設計(ID:Industry Design),某些程度上可以達到快速在市場上的曝光率,提升認識度、與帶給客戶想要購買的衝動。但是一旦產品購買後,如果沒有達到客戶期待,則客戶滿意度不再,更可怕的再也不回頭,成了一次性客戶的現象時,問題就大了。

接下來我們就來談談品牌價值。其實品牌價值不容易做到,個人觀察了很多成功與失敗的品牌後,得到一個結論,品牌價值有基本功要練好,才可能達到這個境界。品牌價值首先要做得有能力開發出暢銷的商品。那又如何定義暢銷商品呢?暢銷商品有個公式,

暢銷商品=概念(Concept) + 性能(Performance)。

首先談談商品概念力,何謂商品概念力?讓客戶記憶深刻,一直有一股購買的衝動的一種力量。具體而言,一個很好的廣告,讓客戶記憶深刻;或是一個很好的促銷活動,讓客戶心動;或是一個很好的造型設計,讓人看了就有一股想要擁有的慾望;或是有很特別的一些機能,讓客戶的深層慾望被激發起來。......等等。如我們去到LV的旗艦店時,不自覺得就會多摸摸口袋,好想擁有一個;看到iPod時,會被其造型所吸引;看到Wii的功能,就想要買一個,這些都是商品概念力的最佳表現。要呈現商品概念力,其實相對而言比較簡單,因為花錢打廣告或是設計出好的產品(設計出好產品的前提是對市場的需求是否充分掌握,這取決於企業的商品企劃能力,遺憾的是此部分一直都是台灣企業的弱項。)等等是最簡單的做法,困難的是性能能力(Performance)的呈現。

當客戶的購買慾被激發起來,使用了該商品後,是不是滿足了當初的期待,這就是性能表現的時候了。如果您請教很多買過BENQ產品的客戶看看,會不會再次購買BENQ的產品時,您得到的答案應該是很有趣的。大部分的答案都是:(No)。這是個人於當顧問時,花了一段時間所做過非正式調查的結果。

Why?性能的呈現不如概念的呈現容易,概念叫做外在美,某些程度用錢可以買得到,但性能是一種內在美,靠的是企業綜合力量的呈現。性能包括商品機能是否帶給客戶滿足感,在使用的過程是否提供足夠的品質,能夠讓客戶用得安心、可靠。最重要的是否會讓客戶在使用過商品後,會對品牌產生一種信賴與期待,或是會受到激發,產生新的需求,期待還有其他的產品。不斷的讓客戶滿足了結果,客戶對品牌的認同已不再只是一個產品,而是一個品牌。只要這個品牌的產品,都會認同與信任,這時候品牌價值就出現了,因為客戶不會以價格來衡量您的產品,而是以一種買到價值的心情在期待。

那要如何做好內在美?要做好性能能力,第一要對市場的了解與客戶需求的掌握必須充分,這點也就是國內品牌企業的罩門(前面提到過,國內企業普遍欠缺商品企劃能力)。其次品牌的品質形象是否足夠,為另外一個關鍵要素。國內企業普遍存在對品質的錯誤認知,總以為我們經過嚴密的設計驗證與產品的品質管理,公司都是ISO認證的企業,品質絕對沒有問題。那是一種從製造方來看的品質意識,根本無法取得客戶認同。其實客戶要的不多,產品是否可靠、值得信賴,其中包括使用環境因素、安全性;操作性、壽命、物流性、環保性、維護度及產品機能等等,缺一不可。我們都把品質管理與品質保證畫上等號,兩者之間的差異其實還蠻大的。

品質保證是一個企業的品質理念,告訴客戶企業帶給客戶值得信賴的條件與理念;而品質管理是為了實踐品質保證理念,企業內部的一些管理手法,只是一堆的手段而已。BENQ所處的困境就是產品的可靠性不足以讓客戶信任所致,一個沒有可靠度的品牌,品牌打得越響,對企業的幫助有時還是負面的,因為您會把客戶變成一次性客戶,買了就後悔的購買,無法得到Repeat order的客戶忠誠度的支撐,只看到砸錢打廣告,卻無法把品牌紮根,客戶選購產品的條件自然還是停留於價格的因素,不願意為品牌多付一塊錢。

明碁(BENQ)一直無法在品牌上滿足經營者的期待,加上併購西門子事件的大量失血後,最後不得不採取走回頭路的做法。其實從減資與分家的種種做法來看,明碁的困境並未因此而解除,如何把品牌價值做起來,才是根本之道。問題是明碁的經營層是否認知到問題的所在,願意從Restructuring(火鳳凰)的角度來思考。應該才是關鍵。

以上為個人的一些觀察淺見,希望能夠取得同好的一些回應,一起為台灣企業品牌之路來探索一條明路。還望不吝指教!