SWOT弄通,策略OK

Apr. 18, 2020

管理的基礎,計畫篇-IV(策略規劃-工具-III)

說能夠做好SWOT,策略就完成一半了也不為過。真正掌握到企業的SWOT的話,剩下的就是經營者的企圖心大小而已。順著優勢掌握機會,想辦法避免劣勢加速威脅的干擾,以優勢克服威脅,如果策略就只是這樣的打法,那打出來策略根本不會有很大的挑戰,只要照著目標走即可,這就是守成的經營。

採取願景規劃的目的之一就是要突破、跳躍,既然如此,絕對不會以守成為終極目標的,開創新局面是願景最重要的目的。從這樣的角度來檢視SWOT,也直接了當的再次宣告SWOT製作程序的嚴謹度與科學觀。沒有數據的東西,沒有經過分析的東西,與缺乏競爭概念的東西,都不要貿然擺進SWOT的矩陣方塊裡。

SW把弄清楚還算容易,畢竟是以自己為出發點,比較難的是與競爭對手的相對優劣勢。知己知彼的概念,是戰略的基礎。但國內最常見的不足之處在於OT的判斷與確認。這部分屬於外部環境,本來就不該坐在家裡瞎猜,問題是公司那個部門的人有能力與有時間來做。如果沒有一個專責的部門,花一點工夫深入研究的話,從報章雜誌看到的,不如不用(台灣的報紙與雜誌的數據,能夠有一半的可信度就好了)。

先進國家的企業會花錢買一些情報,畢竟要養一組市場調查分析人員的固定成本很高,可是大企業(規模並不比台灣企業大多少,但格局卻很大)基本上還是會自己培養這樣的能力。對於觀念上一直認為是中小企業的台灣經營者而言,要花這種錢來購買情報,或是投資此部分的資源,恐怕難度很高,這也是為何台灣在品牌創新與產品開發上,要做到Leading的可能性幾乎等於零的主因之一。

競爭分析與市場強弱勢分析是SWOT的基本元素,譬如說:體育用品的大廠之間的競爭關係,市場地位與戰略應用上,對於身為供應商的成衣廠或是布商,這個資訊是左右本身戰略很關鍵的要素。當國際大廠相繼的從大陸撤退,供應商的嗅覺是否已啟動,就是SWOT展現出來的效益。

接下來重頭戲就是策略規劃,BSC的出現,讓策略規劃公式化了,似乎一加一等於二的公式可以複製到所有的領域。SO就要採取攻擊策略;WT就要主張防禦策略....等等,打出一張TOWS密密麻麻的,結果最重要的總體戰略卻不見了。

戰略規劃過程,是先打出總體戰略後,再依次展開機能戰略,是Top down的模式。策略規劃程序,雖會出現三上三下的情況,那是策略揭露的溝通程序,透過這種溝通模式來揭露老闆的企圖心與願景,但還是強調Top down。先定個調,總體策略方向出現後,展開的機能戰略才具備價值的成份,否則很容易出現雞同鴨講,下面的主管認為老闆給的目標太高,不切實際,只好陽奉陰違的怪現象。

TTQS實施這麼多年以來,個人覺得在金牌路上最難突破的還是願景目標的揭露。大部分的人總認為我們有願景,在網站上、在內部文件上、老闆也會在適當的場合強調,重點是願景深層的意義與經營企圖心,是否為全體同仁所理解進而接受。光要理解願景就不容易了,越高位階的人講話越模糊的不變定理,很容易讓大家誤以為都有共識了,結果也只是落在那是老闆的事,事不關己的情境,何況單方面的佈達,還隱藏著各說各話的陷阱,(個人輔導過很多公司,最怕的就是老闆一上台,話匣子一打開就沒完沒了,這種願景目標的溝通效果絕對是負面的)有多少人能夠清楚地說出願景描述與願景目標?

在此想強調的是,SWOT不是目的,也不是必然,因為打出的策略就是想要改變SWOT上面顯示出來的處境,而不是依據現況的處境打出滿足現況的策略。所以好的策略常常會從SWOT看到企圖心與方向,卻不是局限於SWOT的現實。(知己知彼、百戰不殆,最高明的戰略是資源少卻能異軍突起,而不是強調資源的多寡而已。沒有戰略就不會出現空城計;少了策略規劃就不可能會有赤壁的戰果,.....這些策略的價值並不是S很大,反而是W大於S的情況下,大膽與企圖心加上佈局改變了SW而成事。