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Apr. 18, 2020

管理的基礎,計畫篇-IV(策略規劃-工具-VII) 分類:經營管理2013/03/12 13:25

管理隨著各種工具的成熟,與IT的進步,速度改變了所有的元素,對於時間的敏感度也相形提高。相對的,ERP等系統帶給經理人甚麼樣的數據,似乎不是很重要,Yes or No成了唯一的追求。結果論很重要,可前提是過程是正確的,與數據沒有問題,否則形成錯誤的判斷更可怕。

方針管理的績效檢討,最重要的是檢討時所用的數據的正確性。如果企業文化不夠健康,系統又不夠健全(一般企業文化不夠健康的企業,系統很難正常,主管的創新在於對系統的誤導與批判,藉口的創新程度會讓老闆嚇好幾跳的,太有創意了)

Agility management勝利方程式。在追求擴張(Scalability)的能力外,彈性(Flexibility)應變的能力,與又開始被重視的敏捷管理(Agility)是企業應付21世紀典範改變的主軸。方針檢討如果還是沿用以往的做法,冗長、難以聚焦、討價還價的菜市場買賣式的業績檢討,只會逼迫幹部創新來逃避業績未達的壓力,形成一種例行性的拜拜文化。

有心做好此板塊的企業,首先要調整的,就是坐在後面聽報告的老闆。關掉手機、戴個口罩、拿個碼表,就是只聽問題不聽數字結果。很多人會覺得奇怪吧!這樣的會還需要開?不是在浪費時間嗎?全台灣最有勇氣的官員大概非龍應台部長莫屬,敢大膽的挑戰紅線--通姦罪除罪化的話題,這種人一般在中國人的組織中很難存活的,感佩!一個沒有理性的社會,任性與感性的界線難以界定,激起的撻伐聲音往往超過理性的吶喊,結果沒有肩膀的人就會退縮,聲音又不見了,進入到意見迴旋理論的世界。

企業也一樣,有創意、有概念的員工,難以得到認同,獎賞那就更難了。看過蟲蟲危機電影的人,應該都有這樣的感覺。結果就是組織基因越來越沉斂,也越沒有彈性與挑戰性,慢慢地失去競爭力。機敏管理是喚起組織活力的一個觀點,與精實管理等相互呼應。回歸到主題,甚麼時代了還大力的推崇TQM,很多人會不以為然,或是嗤之以鼻,老掉牙的東西。

只想提醒這些人,6 sigma、JIT、TPS、Lean、BSC......這些新鮮玩意兒,還不都是以TQM的核心架構發展出來的。能夠把基礎弄懂、弄透,天下間沒有難得到倒的問題。而TQM要弄透,方展檢討與總經理診斷是最後一個關卡,也是成功關鍵要素,如何不重要。

很多公司把總經理診斷與績效檢討弄混了,結果就是每個月檢討業績,只是罵來罵去(業績沒做好,破口大罵),與擋來擋去(找藉口當擋箭牌,反正每個月就是有一天難過,想來這份薪水還挺好拿的),結果檢討會一過,甚麼下文也都沒了,這樣的檢討會倒不如不要,浪費時間。

每個月的業績檢討重點在於業績執行上的問題掌握,好,有其條件,不好,也一定有其原因,如果不把這些原因弄清楚,會形成一種惰性,慢慢地管理只剩下每個月的檢討會,其他的時間就如放牛吃草,這是目標管理的大忌。以現在企業的資訊系統,要看業績根本不需要花時間一堆人在一起開會。

業績檢討會的目的除了檢討業績外,最重要的是以系統化的跨機能檢視策略的執行能力,而不是一個單位一個單位輪流報告,其他單位於不報告時間,就是陪公子讀書。每個主管上台報告,對象並非總經理,而是參與會議的所有成員,以掌握跨機能間的問題,提出來討論。

所以報告的重點不在業績有無達標,而是好與不好的事實,及與相關部門間的協作問題的掌握與確認。如果報告過程,其他單位都無發言,只聽到報告人與總經理的對話,那這個會議的價值也就不見了,可是這種情形卻是周遭常見的現象,只因為總經理從來不上課,不懂得方針管理總經理的角色與任務。

嚴格講,總經理在業績檢討過程,月檢討與季檢討的重心是不一樣的。月檢討強調業績的部分與資源配置的合理性掌握,是短期目標的管理;季檢討的任務則著重於策略方向的妥當性確認,屬於中長期目標管理的範疇。策略規劃的程序中,有很多的預測與假設前提,實際執行過程,這些前提是否吻合,條件是否還在掌控範圍?各機能部門於目標執行過程,是否與企業的總體策略與中長期目標契合,有無因為短期目標而背棄長期利益的情事?等等....

掌握這些因素,於總體經營計畫中,隨時做最佳的資源配置與任務的調控。這種任務自然無須逐月探討,那樣做的意義不大,也容易流於形式,卻必須一段時間就檢視一遍,否則一旦走偏了,整個中長期策略規劃就會功虧一簣。特別是變動頻繁的時代,更需要步步為營的,讓策略的力量來引道競爭力的發散。所以很多的企業並不是每個月開檢討會,此部分由事業主管處理就夠了,總經理就只有在季度或是半年檢討會出席,才會出現總經理診斷的名義。(恐怕很多老闆會嚇壞了,那公司不就等於不管理了嗎?非也!能做到這樣的境界,意味公司的經營管理已上軌道了)