策略規劃的意義

Apr. 19, 2020

最近接受職訓局委託,以TTQS輔導顧問的身分,幫助企業導入TTQS培訓體系。三年來也輔導過十來家企業,其中有一個共同的現象,讓自己一直都難以置信,就是台灣的企業幾乎都對遠景是甚麼,策略規劃又是如何做?存在很多的疑惑。

「現在流行遠景經營,公司不落人後!」、「有家公司遠景做得好,賺大錢,我們也來做看看…」、「顧問説要有遠景,那就請顧問幫忙擬一個吧!」、「那是大公司玩的遊戲,我們小公司沒有必要啦!」、「要申請補助款,沒有遠景不行喔!」…這些是最常見的情形。如果企業的遠景是這樣的情境逼出來的,個人建議不如不做的好。

或許很多人會不服氣,公司不都有遠景,也有策略,為何顧問卻說企業不知道?這是不爭的事實,有遠景,但只停留於口號有策略,卻都只是天馬行空的掛在嘴上,與日常的營運,幾乎是脫節的,遠景驅動出來的力量看不到,自然看不到有效的策略目標,遠景與策略只停留在公司簡介、內部的一些文字敘述,又有何意義可言?

很多企業,對於使命(Mission)、遠景(Vision)、目標(Goal)、策略(Strategy)、核心價值與企業文化等,都存在一知半解的現象。這些東西對企業經營而言,有、沒有,並不會決定企業立即的生與死。一些新成立的公司,只要活下來,其他的都不是重點,此階段談遠景是奢侈,因為企業尚處於「求生存」的階段。

一旦企業成長到了一個規模,還未能建構一個完整的策略規劃與事業模型,想永續經營或是追求企業價值,恐怕就難了。試想,每天都只是存在「我要活下去!」的氣氛,這樣的企業經營必定很悶(顧三餐,Cost down是唯一,微利),自然難以產生追求「生活」與「生根」的動念。

為了釐清遠景、策略與日常營運的關係,今天就利用此一版面,談談策略規劃與遠景塑造這個主題。

一個成功的企業,基本上都會有一個完整的「Executive Model*--經營結構」。TQM的7S(Structure、Strategy、System、Staff、Skill、Style及Share value)模型中,指的就是一個事業模型(這部分與當下互聯網時代發展出來的獲利商業模式Business Model有些不同,範圍比較大)。所謂的事業模型,是企業先有對社會或顧客的責任與承諾,為了貢獻其存在價值,提供產品或服務來滿足顧客需要;雇用符合經營理念及企業營運上需要的員工;透過策略規劃,達成企業經營目標的營運模型。企業的經營目標不外乎三安--「安股東」、「安員工」與「安社會」。

一個完整的事業模型應該涵蓋使命、遠景、經營目標、策略、重點管理項目(KPI)及行動計畫。另外有些公司也把企業文化、核心價值涵蓋進來。這些元素東西方的用法不盡相同,日本人習慣用的是社訓、經營理念、重點目標、施策手段、管理特性、與行動方針、等等的用語。

要談這些東西前,先把幾個名詞定義清楚,方不致於認知不同,產生誤解。

使命(Mission statement):每個企業都有其使命,是存在價值的一種表現。看一個人、一家企業,我們常會說:有使命感,沒有使命感,指的是這部分,一份與生俱來的價值體現。企業經營當常自問:「Why we are here?」「What business we are in?」「What business we should in?」使命是企業對顧客、社會及利益關係人的價值承諾,基本上是不會隨意變動的。翻譯上,有翻譯成「使命」,也有翻譯成「任務」的,中間的差異就出現了。個人的看法比較單純,「使命」是一份本來就存在或是主動付出的東西,而「任務」比較是為了某件事,被賦于的一份職責。

經營理念(Philosophy):是經營者的經營哲學,經營者希望將公司帶入一個境界,讓人一看就感受到那份價值與信念的東西,比較偏向高層次、形而上的表現。一般用使命的話,常會看到「我們致力於持續改善,提供更高的附價價值,幫顧客賺錢」…等等的用語;但在經營理念上,比較常看到「創新、誠意、積極」等字眼。美式的企業,在公司的大廳,大都會有一塊「Mission statement」使命宣言;而進入日系企業,看到的就是「經營理念」,亦即這是兩個同位階的東西,只是國情不同,用法不一樣。

遠景(Vision):經營者秉持著「使命」或是「經營理念」,在不同階段,會提出企業發展藍圖,展現個人的企圖心,希望把企業帶到另一種不同的境界。遠景談的是夢境,遵行的邏輯是:「人先有夢想,才會有理想」;「有理想,才會有信念」;「有信念,才會有計畫」;「有計畫,才得以實現」;「實現後,會得到喜悅」。所以遠景是一種陳意很高,不容易達成的境界。也就因為如此,如果沒有好的目標與策略規劃,要達到遠景的境界,只是一個空想罷了。大多的企業出現的現象,就是這樣的問題,遠景只是喊出來的。一個沒有上下間共通的認識與溝通的遠景,是不可能產生效果的。一般遠景就因為其陳意高,大都以三、五到十年的時間來完成的最常見,更長的如杜邦的200年、日本Panasonic的250年策略規劃是例外。

遠景目標(Goal):當遠景定調後,如何讓一個形而上的夢想能夠實現,就是要定義遠景的境界目標。把遠景的未來像描繪出來(Future Status),讓全員感受到達成遠景後的場景,進而產生動力。No Future Status,No Vision!也就是讓遠景本身是看不見的企圖心,用一些量化的指標來定義之,使之可以訂計畫並執行之,這些量化的指標就是所謂的目標(Goal),中長期目標。

策略(Strategy):為了完成中長期目標,企業就必須展開行動計畫。因為遠景的境界高,依據一般的經營模式難以達成目標,必須更有力的戰略來支撐,這些戰略的形成,涵蓋「策略規劃」、「策略管理」與「策略檢視」三大模塊,一般通稱「策略管理」。此部分在TQM的做法,反應在重點目標與策略方針上;平衡計分卡整理出「策略地圖(Strategy Map)」,點出企業的經營的營運方針。

KPI(Key Performance Indicator):當策略定調後,要如何將策略目標轉化為日常管理的指標,就是KPI的訂定。此部分在TQM的作法稱之為「重點管理特性」,與「重點目標」相互輝映。TQM的方針展開指的就是平衡計分卡中的KPI展開。一般對於KPI,要不就以為KPI越多越好,要不就是簡單到只有幾個,這些都不是正確的做法。KPI的K指的就是關鍵指標,只要抓住關鍵,策略目標的執行就不容易偏離軌道;相對的如果KPI太多了,資源有限的情況下,反而不易聚焦,往往偏離軌道都還不知道,目標的達成自是不易。

行動計畫(Action Plan):一旦策略與KPI定調後,要如何完成目標,就必須展開行動計畫。行動計畫是完成策略目標最重要的一個步驟,讓遠景與日常工作連結,就是靠此一步驟。每個KPI的達成手段,流程上的關係,策略思考,具體措施,必要條件與能力,以及日常執行過程的對應等等,是策略規劃程序上最接地氣的一部分。「行動計畫」有幾個不易被做好的工作,首先就是要完成策略目標,所必須具備的職能(TTQS推動的職能模型,其實就是從這些部分盤點出來的)。很多人都把核心職能掛在嘴上,恨不得所有的核心職能都立即補上。資源有限永遠是企業經營上最主要的限制條件。有限資源下,佈一個長線之局,就必須有計畫性的推進。確定必要的職能後,接下去就是職能盤點,確認現有員工的能力是否足夠完成策略目標。如果能力缺口出現,那就是培訓的重點所在,這樣的一個邏輯,就是ISO-10015所談的連結性。如果培訓的目標在於彌補職能缺口的需要,那培訓的目標與方案設計自然不是那麼的高不可攀,要評估培訓的績效,也自有其脈絡可循,這就是TTQS追求的L4的境界

從使命(經營理念)、遠景、策略、目標、KPI到職能缺口,是一以貫之的程序,沒有一個地方是獨立存在的,所以要判斷TTQS系統的連結性,就看這中間的連結是否符合邏輯與程序,只要有個缺口,那連結性就不存在了,教育訓練自然只看到一個機能的運作,而非策略的延展。