Apr. 19, 2020

願景與策略規劃

最近接受職訓局委託，以TTQS輔導顧問的身分，幫助企業導入TTQS培訓體系。三年來也輔導過十來家企業，其中有一個共同的現象，讓自己一直都難以置信，就是台灣的企業幾乎都對遠景是甚麼，策略規劃又是如何做？存在很多的疑惑。

「現在流行遠景經營，公司不落人後！」、「有家公司遠景做得好，賺大錢，我們也來做看看…」、「顧問説要有遠景，那就請顧問幫忙擬一個吧！」、「那是大公司玩的遊戲，我們小公司沒有必要啦！」、「要申請補助款，沒有遠景不行喔！」…這些是最常見的情形。如果企業的遠景是這樣的情境逼出來的，個人建議不如不做的好。

或許很多人會不服氣，公司不都有遠景，也有策略，為何顧問卻說企業不知道？這是不爭的事實，有遠景，但只停留於口號；有策略，卻都只是天馬行空的掛在嘴上，與日常的營運，幾乎是脫節的，遠景驅動出來的力量看不到，自然看不到有效的策略目標，遠景與策略只停留在公司簡介、內部的一些文字敘述，又有何意義可言？

很多企業，對於使命(Mission)、遠景(Vision)、目標(Goal)、策略(Strategy)、核心價值與企業文化等，都存在一知半解的現象。這些東西對企業經營而言，有、沒有，並不會決定企業立即的生與死。一些新成立的公司，只要活下來，其他的都不是重點，此階段談遠景是奢侈，因為企業尚處於「求生存」的階段。

一旦企業成長到了一個規模，還未能建構一個完整的策略規劃與事業模型，想永續經營或是追求企業價值，恐怕就難了。試想，每天都只是存在「我要活下去！」的氣氛，這樣的企業經營必定很悶（顧三餐，Cost down是唯一，微利），自然難以產生追求「生活」與「生根」的動念。

為了釐清遠景、策略與日常營運的關係，今天就利用此一版面，談談策略規劃與遠景塑造這個主題。

一個成功的企業，基本上都會有一個完整的「Executive Model*--經營結構」。TQM的7S(Structure、Strategy、System、Staff、Skill、Style及Share value)模型中，指的就是一個事業模型(這部分與當下互聯網時代發展出來的獲利商業模式Business Model有些不同，範圍比較大)。所謂的事業模型，是企業先有對社會或顧客的責任與承諾，為了貢獻其存在價值，提供產品或服務來滿足顧客需要；雇用符合經營理念及企業營運上需要的員工；透過策略規劃，達成企業經營目標的營運模型。企業的經營目標不外乎三安--「安股東」、「安員工」與「安社會」。

一個完整的事業模型應該涵蓋使命、遠景、經營目標、策略、重點管理項目(KPI)及行動計畫。另外有些公司也把企業文化、核心價值涵蓋進來。這些元素東西方的用法不盡相同，日本人習慣用的是社訓、經營理念、重點目標、施策手段、管理特性、與行動方針、等等的用語。

要談這些東西前，先把幾個名詞定義清楚，方不致於認知不同，產生誤解。

使命(Mission statement)：每個企業都有其使命，是存在價值的一種表現。看一個人、一家企業，我們常會說：有使命感，沒有使命感，指的是這部分，一份與生俱來的價值體現。企業經營當常自問：「Why we are here？」「What business we are in？」「What business we should in？」使命是企業對顧客、社會及利益關係人的價值承諾，基本上是不會隨意變動的。翻譯上，有翻譯成「使命」，也有翻譯成「任務」的，中間的差異就出現了。個人的看法比較單純，「使命」是一份本來就存在或是主動付出的東西，而「任務」比較是為了某件事，被賦于的一份職責。

經營理念(Philosophy)：是經營者的經營哲學，經營者希望將公司帶入一個境界，讓人一看就感受到那份價值與信念的東西，比較偏向高層次、形而上的表現。一般用使命的話，常會看到「我們致力於持續改善，提供更高的附價價值，幫顧客賺錢」…等等的用語；但在經營理念上，比較常看到「創新、誠意、積極」等字眼。美式的企業，在公司的大廳，大都會有一塊「Mission statement」使命宣言；而進入日系企業，看到的就是「經營理念」，亦即這是兩個同位階的東西，只是國情不同，用法不一樣。

遠景(Vision)：經營者秉持著「使命」或是「經營理念」，在不同階段，會提出企業發展藍圖，展現個人的企圖心，希望把企業帶到另一種不同的境界。遠景談的是夢境，遵行的邏輯是：「人先有夢想，才會有理想」；「有理想，才會有信念」；「有信念，才會有計畫」；「有計畫，才得以實現」；「實現後，會得到喜悅」。所以遠景是一種陳意很高，不容易達成的境界。也就因為如此，如果沒有好的目標與策略規劃，要達到遠景的境界，只是一個空想罷了。大多的企業出現的現象，就是這樣的問題，遠景只是喊出來的。一個沒有上下間共通的認識與溝通的遠景，是不可能產生效果的。一般遠景就因為其陳意高，大都以三、五到十年的時間來完成的最常見，更長的如杜邦的200年、日本Panasonic的250年策略規劃是例外。

遠景目標(Goal)：當遠景定調後，如何讓一個形而上的夢想能夠實現，就是要定義遠景的境界目標。把遠景的未來像描繪出來(Future Status)，讓全員感受到達成遠景後的場景，進而產生動力。No Future Status，No Vision！也就是讓遠景本身是看不見的企圖心，用一些量化的指標來定義之，使之可以訂計畫並執行之，這些量化的指標就是所謂的目標(Goal)，中長期目標。

策略(Strategy)：為了完成中長期目標，企業就必須展開行動計畫。因為遠景的境界高，依據一般的經營模式難以達成目標，必須更有力的戰略來支撐，這些戰略的形成，涵蓋「策略規劃」、「策略管理」與「策略檢視」三大模塊，一般通稱「策略管理」。此部分在TQM的做法，反應在重點目標與策略方針上；平衡計分卡整理出「策略地圖(Strategy Map)」，點出企業的經營的營運方針。

KPI(Key Performance Indicator)：當策略定調後，要如何將策略目標轉化為日常管理的指標，就是KPI的訂定。此部分在TQM的作法稱之為「重點管理特性」，與「重點目標」相互輝映。TQM的方針展開指的就是平衡計分卡中的KPI展開。一般對於KPI，要不就以為KPI越多越好，要不就是簡單到只有幾個，這些都不是正確的做法。KPI的K指的就是關鍵指標，只要抓住關鍵，策略目標的執行就不容易偏離軌道；相對的如果KPI太多了，資源有限的情況下，反而不易聚焦，往往偏離軌道都還不知道，目標的達成自是不易。

行動計畫(Action Plan)：一旦策略與KPI定調後，要如何完成目標，就必須展開行動計畫。行動計畫是完成策略目標最重要的一個步驟，讓遠景與日常工作連結，就是靠此一步驟。每個KPI的達成手段，流程上的關係，策略思考，具體措施，必要條件與能力，以及日常執行過程的對應等等，是策略規劃程序上最接地氣的一部分。「行動計畫」有幾個不易被做好的工作，首先就是要完成策略目標，所必須具備的職能(TTQS推動的職能模型，其實就是從這些部分盤點出來的)。很多人都把核心職能掛在嘴上，恨不得所有的核心職能都立即補上。資源有限永遠是企業經營上最主要的限制條件。有限資源下，佈一個長線之局，就必須有計畫性的推進。確定必要的職能後，接下去就是職能盤點，確認現有員工的能力是否足夠完成策略目標。如果能力缺口出現，那就是培訓的重點所在，這樣的一個邏輯，就是ISO-10015所談的連結性。如果培訓的目標在於彌補職能缺口的需要，那培訓的目標與方案設計自然不是那麼的高不可攀，要評估培訓的績效，也自有其脈絡可循，這就是TTQS追求的L4的境界。

從使命(經營理念)、遠景、策略、目標、KPI到職能缺口，是一以貫之的程序，沒有一個地方是獨立存在的，所以要判斷TTQS系統的連結性，就看這中間的連結是否符合邏輯與程序，只要有個缺口，那連結性就不存在了，教育訓練自然只看到一個機能的運作，而非策略的延展。