Apr. 20, 2020

取捨與風險管理

遠景塑造與策略規劃 -X(策略地圖-II)

戰略是一種取捨的藝術，在資源有限的情況下，做出最適當的判斷與決策，是戰略制定者的高度展現。只要聽到有人說資源不夠，那就意味著這個人沒有戰略觀點，因為就是資源不夠，戰略相形重要。在有限的資源，如何做出戰略，是領導的第一堂課。

戰略也是一種風險管理的遊戲，以最小的資源，博最大的機會，往往是戰略者的最愛。相對的，機會大也意味著風險高(因為機會大會吸引很多人的關注，當所有人關注在同一個機會平台上時，風險也跟著成形了，這也就是蛋撻效應的典型寫照)。如何在可控制的範圍內，擬出驚心動魄的戰略，是身為參謀的企劃人員的最大目標。

戰略觀點也隨著時代而改變。九零年代以前的戰略觀是機會最大化、風險最小化為戰略指導原則；九零年代以後，快速化成了競爭的首要條件後，風險管理成了戰略的重點思考。只要不致於造成致命的傷害，風險越大代表著機會越多。

曾經為世人稱道的「Japan is No 1」的日本人，為何在這二十年來，一闕不振，到今天都還未恢復。原因很多，但最主要在於戰略思考的模型出了狀況。以前的產業變化不大，以日本人做事的細膩程度來說，做企劃，一定要把市場、競爭、產業與國家經濟等等，盡可能的收集資訊，分析再分析，確認到問題都已被掌握，有十足的把握後，再下決策。穩健與精緻是這種戰略模型的代表。

一個市場壽命五到十年的產品，花個一年半載的時間進行市場研究，是無可厚非的。這時只要誰的企劃做得好，戰略響亮就可能成為贏家。一旦產品生命週期縮短到一年，甚至更短的時候，這樣的戰略模型已無法應付現實所需了。快速變化的時代，戰略模型是必須在最短的時間內，以有限的資訊，做最佳的決策，所以適度的風險判斷與管理是必要的思維。這部份倒符合台灣人的賭性堅強性格，所以在二十世紀末了，台灣企業有一些不錯的進展。

這種情形可以從日本的書店擺出來的書籍中窺其究竟，在日本的書店，這十幾年來管理書籍中，有一大部分是屬於「Decision Making」這類的書，也就是說決策能力的提升是日本人的覺悟。IT產業讓日本人一時間難以適應莫爾定律帶來的經營壓力，只因為日本企業經理人的職涯模型所致。在日本企業，要升到社長這樣的職位，必須從基層做起，歷練到大概是五十歲以上的年紀，才可能做到社長的位置。以一個五十歲的年紀來說，無論在精力與風險管理上，都是採取但求飛得穩，何須飛得高的思維，要應付快速決策的風險，自然無法揮灑自如，就這樣的日本人沉睡了將近二十年。哪天老闆要諸君做一個沒有風險的戰略，不妨告知老闆，連睡在家裡都可能有風險，沒有風險的地方或許只剩下監獄吧！

在前面SWOT分析的整理表中，可能出現的十六個方格，企業處於這些方格中，該如何做，方得以完成戰略目標(GOAL)。以此為前提，思考企業該具備甚麼條件、該做甚麼？是決策思考的重點。

一般戰略方向不外乎擴張、緊縮、轉型、守成等幾個方向。以擴張為戰略目標的企業，再造、併購、突破是常被採取的做法，如何博取資源效益的極大化，資源槓桿的運用，是戰略管理的重點。而採取緊縮戰略的企業相對比較少，大多是處於景氣衰退，或是技術、產業處於生命周期的衰退階段，希望把資源用在最有利的地方，等於進行一個資源重分配的戰略。沒有企業會長遠走緊縮戰略的，因為那意味著企業將越走越保守，固守城池，終究會被成長的市場所埋沒。

轉型的戰略導是每個企業在一段時間後的必經之途。不管是從技術起家、或業務起家，隨著技術生命週期的轉入衰退期，或是受到替代性產品的出頭，企業的生機被取代，就面臨轉型的壓力。轉型戰略的企業，常要面對全然陌生的環境，企業文化又處在一個安逸，不想動的情境，沒有堅強的決心，往往以失敗收場。這種戰略是風險卻也是機會，因為產業中的Player都將面臨同樣的困境，只是要面對新的競爭對手，在戰略的展開上，要有突破性的做為。

至於守成的戰略，一般會比較屬於第一代的經營者的思維，創業維艱，守成不易，穩紮穩打是這種戰略的基本指導原則。守成並非一成不變，也不是頑固不化，是把心思放在穩健的經營，是自我超越的戰略思維。GE在威爾許的帶領下，很少談競爭，只談如何提供給客戶更高的價值，不斷的要求自己做得更好，在沒有競爭的牽引下，反而資源的運用更有效率與彈性。

習慣談競爭的企業，往往會被競爭對手綁票，結果資源都被競爭給綁架了，患得患失的情況下，成了孫悟空的緊箍咒。國內有幾為這號人物，就是一心想要超越競爭對手，弄到最後筋疲力盡的案例。如：半導體產業、IT產業都有此案例。

今天談到此，明天來談談策略地圖。