Apr. 19, 2020

如何塑造遠景

遠景塑造與策略規劃 -I(遠景塑造的做法-I)

整個Executive Model的架構與元素了解後,接下來當然直接會想到,那遠景是如何形成的?與要如何建構一個完整的Executive Model。

首先來談談「遠景」。請諸君參照我放在上面的一張經營戰略體系圖,這是一份個人用在輔導企業經營戰略的完整架構,對於有心走顧問這個領域的人而言,這是一個很不錯的模型。一個輔導案,從經營理念、遠景、戰略規劃到日常管理,一整套下來需要費時一年的時間。當然台灣大部份的企業是難以接受這麼一個龐大的輔導個案,但在國外這是再基本不過的一件事,經營者的使命之一就是把公司的營運模型定位清楚,讓整個組織發揮股東與社會對其期待的最大經營效益。

可否從中萃取一部分做為輔導的素材?很多人習慣會這樣問,這是台灣企業的共質,比較不談系統,偏重機能別的能力突破。答案是當然可以,練太極拳要整套學,因為學完全套,才能窺其貌。但打架就不一樣了,常只是用一招半式就夠了。如果企業資源夠,又有心談永續的話,我還是建議能夠完整的做過一遍,因為做過一遍後,在公司內部就會形成一套體系,長長久久可以自行運作。(前提是要有PMO的概念)

「遠景」,是經營者的抱負、企圖心的表現,但不是天馬行空,不著邊際的空想。要達到遠景的境界,本身就有其一定的難度,否則遠景的價值就不存在了,但卻也不是不可能達成的任務。一家企業如果把遠景設定在拿下月球,那是空想(鋼鐵人現在正在做這個夢),因為那只是一個讓大家爽一下子的口號罷了;但美國甘迺迪總統的「遠景」是要「把人送上月球,且平安的帶回」。這是遠景,因為美國總統有足夠的資源,可以以此為國家的長期目標。所以在訂定遠景的時候,必須經過一些驗證與確認的程序,不要誤解了遠景的真諦。(個人聽過太多似是而非的說法,有人甚至說:遠景不就是要做夢嗎?那做夢當然就不著邊際的囉!其實這些人誤解了遠景的意義。)

遠景的塑造,是屬於公司一個重要的經營管理活動,不該急就章、或是在一個簡單的會議中,依據老闆一句話,草率決定。要確定一個好的遠景,從醞釀、準備、提案、討論、共識建立到遠景確認,花上兩個月的時間是很正常的模式,急不得也。畢竟這是一個企業的中長期布局,位階很高。遠景塑造的做法大致上有兩種,單位的規模大小會有不同的做法,主要是依據企業願意投入的資源與公司對遠景的定位而定,不能一概而論。

遠景塑造,基本上可分為五個階段,其一為醞釀(Warm up),其次為規劃,再其次為提案、確定,最後為執行與管理。要讓遠景成為企業標竿的武器,其中最重要的是遠景的揭露。再好的遠景,如果沒有充分的揭露,只停留在經營者的腦海裡,那永遠只是一個夢而已,這個夢是要靠員工的每天的工作來完成的。所謂的揭露,也不是一般公司認為的充分揭露的做法:在公司簡介,公司各角落都有海報,及每次會議老闆都會宣示一下等等,就認為已充分揭露。這些只是揭露的基本手段,並不代表已充分揭露。遠景的形成背景,過程討論的元素,確認後對遠景的尊重與重視,在經營管理中,處處可見遠景的影子,讓遠景成為每個員工追求的目標,也知道該如何去達成遠景的境界,這才稱得上充分的揭露(Future Status)。日本企業習慣於早上開個早會,而且一定會全體念一遍經營理念與行動方針,這就是一種便宜、有效的揭露方式。

做法上,小單位會以全體同仁對公司的期待為引子,透過全體員工腦力激盪來形成共識,高層主管再針對這些看法,做更深入的探索,最後結合經營者本身的理念與抱負,形成企業的遠景。這種做法的特色是遠景的共識性強,員工有參與感,對接著展開的策略與目標都很容易達到上情下達的效果,是一種理念溝通最直接的做法,遠景形成的過程就是一種揭露。但因為是全員參與,如果沒有一個系統化的組織運作,很容易失焦,甚至會成了員工發牢騷的華山論劍。

另一種做法是Top Down的方式,一般會把公司的一級主管拉出公司外,在心無旁騖的環境下,以腦力激盪的方式來思索方向,在多方的討論與對環境的分析下,形成一些方向性的東西,再透過一些整理與歸納,與經營者的理念結合後,形成遠景,凝聚共識。

遠景形成過程,難度很高,如果沒有足夠的條件,借重外部的力量最方便。很多企業在乎的是預算,要提醒經營者與人資,一個關係公司未來三到五年的計畫,只為了節省區區幾十萬塊的費用,做出一套不合適的策略,划得來嗎?再說,公司的高層人員的機會成本有多高,只為了省這點錢,浪費這個會議的機會成本,那才是拿金彈弓打鳥。建議所有人資都該上一個課,「成本意識」,一個沒有成本意識的人資,對公司絕對無法正面提供價值。