連結性的過程不能斷鏈

Apr. 19, 2020
Apr. 19, 2020

遠景塑造與策略規劃 -IV(目標及現況)

很多公司在做策略規劃的時候,只一昧的想著策略地圖,卻忽略了遠景的存在,那整個規劃的意義就大打折扣了。遠景的高度遠在趨勢之上,而且有很大的挑戰性,才凸顯出價值所在。一旦遠景定調後,以打消遠景與現況的差距作為經營的課題,(就是上篇文章的意境所在)思考達成的策略,這個部份大致上在第二天的下午開始。

策略規劃的第一個動作是經營環境分析,一般最常被運用的就是SWOT這個工具。當然也還有其他的工具,如:SPACE分析、麥克波特的五力分析、BCG模型、企業經營五力分析、七S分析等等,容我們慢慢談。

今天個人增加一份戰略規畫模型,可以說明這幾個元素間的關係,有助於釐清一些人的困惑。此部分各位請自行參考,要利用的話也無妨,但希望不要弄錯了。如果有問題的話,請給個信息,當再進一步說明戰略模型的元素與內涵。

使命與經營理念在企業經營中,就好像是土壤的功能一樣,吸收、涵養水份,提供養分讓樹木得以存活、成長。而樹根就是組織結構與策略,往下紮根,表面上看不到,卻是吸收土壤的養分的必要。樹幹就如同組織中的流程,負責水分與養分的輸送,讓樹葉得以生長。樹幹與樹枝,就是組織中的層級。企業剛成立時樹枝很少,就是一條樹幹而已,但慢慢茁壯後,樹枝就越來越茂盛,這就是企業成長的過程。樹葉就像企業裡的員工一樣,會受到時間因素更換,有落葉(如員工離職或退休),但也會在適當時機再長新葉(新人進來)。樹葉主要的功能就是把外部的資源轉化成為企業成長的養分,那就是業績、營收。

樹葉負責行光合作用,把水分與光結合,提供樹木存活的基本要素。樹木會開花、結果,就如同員工在工作的經驗累積一樣,會有知識的傳承,一代又一代的傳下去。既使樹葉都換了新葉,組織的成長模式還是不斷的繼續下去,這就是永續的根本。有很多的樹活不了多久;也有很多的樹活上千年,這與企業經營一模一樣,經營好的企業,可能百年甚至千年(日本有兩家千年老店);但經營不善的企業,很快的就消失掉了,原因之一就是沒有好的土壤。

諸君有沒有發覺到,長在懸堐峭壁或是土讓條件不佳的樹木,都有一種共同的特性,就是韌性強,但卻很難長的很大。反觀土壤佳的地方,樹木的成長就得天獨厚,枝茂葉繁,長得大又壯。這告訴我們,土壤的重要性,所以組織如何讓土壤肥沃,就是塑造一個有社會責任的經營理念與建立好的企業文化,讓共同價值觀深植員工的內心。

所以策略規畫模型的土壤就是使命的傳達,貫穿企業的永續經營。在每一個時段,會思考一個階段任務(像大陸現在已開始談十二五計畫,十二個五年計畫將於2011年啟動,目前正在執行的是十一五計畫),那就是遠景。一般以五年為最普遍,十年也有之,但三年的遠景基本上意義就無法凸顯了。

遠景定調後,首先會先盤點與趨勢的差距,掌握中間的差距後,才知道要下多少功夫。譬如說,有家企業經過一番討論後,建立一個遠景,為:(成為當產業的領導者),接下來要做策略規劃。

首先要定義的是,產業的領導者的定義是甚麼?市占率第一名?還是產值最大?還是技術領先?不是所有的產業領導就一定是市占率最高的,要看自己的企圖心在哪。如果以市占率為長期目標,那馬上就要確認,是市占率最高?還是絕對的第一名?領先第二名就稱之為領導,但如果是想要做到絕對第一名,那市占率必須超過五十%,才能稱之為絕對領導地位。

如是,那這兩個目標的策略就有天壤之別了。當然,要絕對第一名,或是只要是領導就夠了,那是屬於遠景討論的範圍。如果本身已是居於接近領導地位,這時遠景還只是定位在產業領導,就顯得企圖心太低了;相對的要鞏固領導地位,要做到絕對的第一名,接下來就必須定義絕對第一名的要件,再與目前的實力進行實力盤點,呈現出來的差距就是企業在未來幾年必須突破的問題。

這些問題要靠策略來解決,這時SWOT分析就又派上用場了。