簡單卻難搞的SWOT

Apr. 19, 2020

遠景塑造與策略規劃 -V(SWOT分析-I)

SWOT分析,一個再普遍不過的策略規劃工具,有何值得在此大書特書的價值?

以個人輔導過那麼多的企業,幾乎都做過SWOT分析,但真正做得好的企業,卻少得讓人懷疑,問題出在哪?SWOT是一個簡單、好用的工具。相對的,只要是簡單的東西,都意味著要做好還真有點難度,原因何在?個人的研究大概不外乎幾個方面:太簡單了,所以不在意,漫不經心;要不就是沒有弄清楚方向;但最多的現象是根本沒有數據,只憑印象做SWOT,這樣的SWOT如何有信度?又如何展現效度?

要做好SWOT是需要有點功力,今天就來談談如何進行SWOT分析。

SWOT是由Strength(優勢)、Weakness(弱點)、Opportunity(機會)、Threat(威脅)四個字組成,只要是用來盤點企業經營的內外環境。S與W是內部環境,O與T是外部環境,從內外部環境的分析中,掌握本身的條件,做出最佳的策略決定,就是SWOT分析的重點。

在坊間看到SWOT最多問題的是沒有根據,天馬行空,只憑印象。在一個矩陣上,就擺入SWOT四個字,成員就依自己的想像填入,結果一張SWOT分析就出來了。這樣的SWOT分析有一種隔靴搔癢的感覺,分析完後,卻甚麼也不是,無法運用。甚至有很多把S當作O的,W當作T的現象,這些都是問題。

那SWOT分析該如何做呢?首先先談談SWOT分析的實施步驟。SWOT分析有兩種作法,一是加法法則;一是減法法則。所謂的加法法則,是先進行SWOT條件項目分析,經過SWOT條件項目分析後,盤點自己的能力與判斷優、劣勢,依據優、劣勢與權衡市場環境,提出遠景目標為基礎,製作戰略規劃。

這樣的做法是典型的趨勢法,依據現況能力訂遠景,訂出的遠景很難有大幅度的突破,是屬於保守型的策略規劃。這樣的做法,最大的問題是會限制了企業突破(Breakthrough)的思維。最常見的就是老闆會說:唉啊!我們的人才與能力就是這樣子,也只能做這些了,不能太好高騖遠…。

另一種作法是減法法則。減法法則的做法比較符合遠景的要求,是一種驅動力,驅使著企業突破的動力。減法法則的SWOT分析是先由企業內部提出遠景,依據遠景定調中長期戰略目標,再根據戰略目標,盤點必要的核心職能與經營要件(環境面)。

抽出這些經營要件與完成遠景必要的核心職能,以這些要件來進行SWOT分析,並以數據來證明其客觀事實的存在。這樣的分析,焦點集中,比較不會出現散彈打鳥的情況。但相對的,在遠景與戰略目標上沒有羅列的相關職能或是環境因素,也可能被忽略掉,這也是一種取捨。最可能出現的是既有的很多優勢,卻都因時代變遷而過期,而不再被重視。如相機品牌Kodak的軟片技術是最具代表性的案例。相對的這也就是企業轉機的重點,否則緊咬著過去的優勢,不管時代如何進步,早晚要步入企業墳場。

SWOT分析的原則很簡單,把基本要素展開,針對每個要素,先以現況實力來表現之,如:產品開發能力,其中有一項是產品開發速度,以市場的平均值來看應該是六個月的開發期,而公司現況都必須拖到九個月,那就代表此一項目的自有能力不高,只能給個2分;

其次評估未來發展必要的能力,如上面的項目,在標竿學習上而言,六個月尚不足以成為Leader條件,必須再縮短到五個月,所以這個項目的必要條件應該為4分以上。把這兩個能力分數相減,現況實力減掉必要的能力(2-4=-2),如果是正分的話,在內部環境上就是S(優勢),反之則為弱勢;在外部環境項目中,分數為正的話就是機會,反之為威脅。

每個項目評估的時候,最好都要有客觀的數據來佐證(可以在全部項目列出來後,當確定必要的評估項目後,再開始收集數據),方可避免天馬行空的窘境。這部分也常被忽略,譬如說很多公司都認為員工年輕是優勢,其實這樣的評估風險很高,因為年輕也有可能是弱勢。如果是一個技術養成不易的產業,年輕絕對不利技術的傳承,對經營能力是負面的指標,應該是弱勢才對。

當然,並非所有的項目都能夠客觀的量化,有些項目難以客觀量化,但還是盡量找一些相關特性來評估,才可能避免錯誤的判斷。如上項所提的年輕化,就是一個不易評比的量化項目,但如果把年輕在人力資源上的優勢拿來關連比較,如以創意的思考力、或是員工的活力來評比,那提案件數、專利件數或是組織活性化就可以做為年輕是否為優勢的評估項目。

如此展開的SWOT,是與遠景連結的SWOT,四個方塊中的要素再經整理,會看到一些連結的方向。如何運用SWOT的結果,才是SWOT分析的目的。下期就來談談SWOT分析的應用。