Benchmarking是最好的評估

Apr. 19, 2020

遠景塑造與策略規劃 -VI(SWOT分析-II)

SWOT分析是以腦力激盪的方式來抽出競爭要素,並加以評估,以判斷優劣勢與機會風險,但這不是目的,這只是要做到知己知彼的第一步,接下去如何應用這些數據,做出有效(個人不喜歡用最佳這個名詞,理由無他,持續改善的動力來自永不滿意,所以沒有最佳)的策略規劃,才是重點。今天就來談談如何運用SWOT的數據。

昨天有人問到,那我到底要跟誰比?要如何比?對不起!此部分確實漏掉一些元素,如果不補足的話,自然會造成困惑。先談談SWOT分析如何評比。

一般評比有幾個對象,分別為:產業的平均值、最大的競爭對手、標竿學習的目標等。如果以產業平均來比較,比產業平均值高的,只能算弱優勢;比最大競爭對手高的,可以列入強優勢;如果超越、或是達到標竿學習的目標,可以稱為絕對優勢。

舉個例子來說,一家NB廠商,在競爭要素上,新產品開發能力是企業的重點核心能力,以此能力來做個評估。新產品開發有兩個構面可以用來評估SW,其一為新產品開發周期(TCT:Total Cycle Time);其二為市場穩定期間(新產品上市後,多久得以達到穩定的生產,又稱之為初期流動管理,是評估新產品開發專案的成熟度與品質)。

以NB產品而言,一個全新的產品的開發周期產業平均約為七個月,競爭上的標竿優勢應該為五個月,在這領域最強的企業已能做到六個月,而公司目前的TCT只能做到七個月,以此項目來做個評比的話,得出的結果是此項目公司沒有優勢,可以稱之微弱勢。如果公司的新產品開發已能做到TCT五個月,那就是絕對優勢。

這樣評估下來的SWOT分析,是客觀、又準確的一個能力盤點,在分析SWOT的過程,也等於讓自己做了一個全身的身體檢查,這是一般人都忽略的好處。(每個分析都有其特定目的,分析完後最重要的是如何運用數據,做出對自己更有力的策略或改變,否則分析就等於做白工了)

SWOT分析完後,首先要確認的是有沒有漏掉一些訊息。如果都是OK的話,那要展開分析的第二步驟,整體情勢評估。一般人都是直接就看優勢如何掌握機會、克服威脅,弱點有沒有加大威脅的傷害,對機會的掌握不力等。要這樣子就下決策,那稍為草率了一些,應該更嚴謹的深入解析,才不至於辜負前面的工夫。

還有有些人會把SW與OT混為一談,難以分辨何為SW,何為OT,其實這不難分辨的。SW是屬於內部環境,是自己可以掌控的項目,如:人員素質、資金能力、產品開發、製造規模等等;相對的OT是屬於外部環境,也就是企業無法掌握的要素,如:匯率變動、國際經濟、競爭環境、政治因素等等。簡單的判斷原則就是針對項目,評估一下本身是否有能力控制,有則屬於SW部分;無則屬於OT的要素。

解析SWOT就好像股市解盤一樣,先針對大盤做個初估,得出的狀況會呈現這樣的面貌:S>O、S> T,S<O,S<T,W>O、W> T,W<O,W<T等等的組合。(原來部落格也有Bug,有些符號會出現亂碼!) 

SWOT分析後的應用,請參照附上的圖片。個人把SWOT分析後劃分為十六個方格,每個方格的策略方向依SO、ST、WO、WT的強弱勢細分,從絕對優勢與最大機會的策略,到最大弱勢與最大威脅。紅色區域為突破策略的重點;藍色區域為擴張策略的領域,其他部份就請諸位自行參照。下面就舉一個案例來說明。

首先就是 S>O(優勢大於機會):意味著公司有很強的條件,但機會並不多,有一種有志難伸的鬱悶。這種情形一般都屬於技術生命週期偏向尾端的產業,成熟的企業比較容易出現的模型。這種企業條件夠,資源足,應該採取攻擊性策略,開創市場機會,而非還是一味的迎合市場而已。一般一家企業的市占率如果超越30%的話,應該這種情形就可能出現,這樣的企業就應該採取創新與領導的產品策略來引導市場,創造另一種機會(Creative opportunity),是自創機會的模型。