策略的重點在取捨

Apr. 20, 2020

遠景塑造與策略規劃 -X(策略地圖-II)

戰略是一種取捨的藝術,在資源有限的情況下,做出最適當的判斷與決策,是戰略制定者的高度展現。只要聽到有人說資源不夠,那就意味著這個人沒有戰略觀點,因為就是資源不夠,戰略相形重要。在有限的資源,如何做出戰略,是領導的第一堂課。

戰略也是一種風險管理的遊戲,以最小的資源,博最大的機會,往往是戰略者的最愛。相對的,機會大也意味著風險高(因為機會大會吸引很多人的關注,當所有人關注在同一個機會平台上時,風險也跟著成形了,這也就是蛋撻效應的典型寫照)。如何在可控制的範圍內,擬出驚心動魄的戰略,是身為參謀的企劃人員的最大目標。

戰略觀點也隨著時代而改變。九零年代以前的戰略觀是機會最大化、風險最小化為戰略指導原則;九零年代以後,快速化成了競爭的首要條件後,風險管理成了戰略的重點思考。只要不致於造成致命的傷害,風險越大代表著機會越多。

曾經為世人稱道的「Japan is No 1」的日本人,為何在這二十年來,一闕不振,到今天都還未恢復。原因很多,但最主要在於戰略思考的模型出了狀況。以前的產業變化不大,以日本人做事的細膩程度來說,做企劃,一定要把市場、競爭、產業與國家經濟等等,盡可能的收集資訊,分析再分析,確認到問題都已被掌握,有十足的把握後,再下決策。穩健與精緻是這種戰略模型的代表。

一個市場壽命五到十年的產品,花個一年半載的時間進行市場研究,是無可厚非的。這時只要誰的企劃做得好,戰略響亮就可能成為贏家。一旦產品生命週期縮短到一年,甚至更短的時候,這樣的戰略模型已無法應付現實所需了。快速變化的時代,戰略模型是必須在最短的時間內,以有限的資訊,做最佳的決策,所以適度的風險判斷與管理是必要的思維。這部份倒符合台灣人的賭性堅強性格,所以在二十世紀末了,台灣企業有一些不錯的進展。

這種情形可以從日本的書店擺出來的書籍中窺其究竟,在日本的書店,這十幾年來管理書籍中,有一大部分是屬於「Decision Making」這類的書,也就是說決策能力的提升是日本人的覺悟。IT產業讓日本人一時間難以適應莫爾定律帶來的經營壓力,只因為日本企業經理人的職涯模型所致。在日本企業,要升到社長這樣的職位,必須從基層做起,歷練到大概是五十歲以上的年紀,才可能做到社長的位置。以一個五十歲的年紀來說,無論在精力與風險管理上,都是採取但求飛得穩,何須飛得高的思維,要應付快速決策的風險,自然無法揮灑自如,就這樣的日本人沉睡了將近二十年。哪天老闆要諸君做一個沒有風險的戰略,不妨告知老闆,連睡在家裡都可能有風險,沒有風險的地方或許只剩下監獄吧!

在前面SWOT分析的整理表中,可能出現的十六個方格,企業處於這些方格中,該如何做,方得以完成戰略目標(GOAL)。以此為前提,思考企業該具備甚麼條件、該做甚麼?是決策思考的重點。

一般戰略方向不外乎擴張、緊縮、轉型、守成等幾個方向。以擴張為戰略目標的企業,再造、併購、突破是常被採取的做法,如何博取資源效益的極大化,資源槓桿的運用,是戰略管理的重點。而採取緊縮戰略的企業相對比較少,大多是處於景氣衰退,或是技術、產業處於生命周期的衰退階段,希望把資源用在最有利的地方,等於進行一個資源重分配的戰略。沒有企業會長遠走緊縮戰略的,因為那意味著企業將越走越保守,固守城池,終究會被成長的市場所埋沒。

轉型的戰略導是每個企業在一段時間後的必經之途。不管是從技術起家、或業務起家,隨著技術生命週期的轉入衰退期,或是受到替代性產品的出頭,企業的生機被取代,就面臨轉型的壓力。轉型戰略的企業,常要面對全然陌生的環境,企業文化又處在一個安逸,不想動的情境,沒有堅強的決心,往往以失敗收場。這種戰略是風險卻也是機會,因為產業中的Player都將面臨同樣的困境,只是要面對新的競爭對手,在戰略的展開上,要有突破性的做為。

至於守成的戰略,一般會比較屬於第一代的經營者的思維,創業維艱,守成不易,穩紮穩打是這種戰略的基本指導原則。守成並非一成不變,也不是頑固不化,是把心思放在穩健的經營,是自我超越的戰略思維。GE在威爾許的帶領下,很少談競爭,只談如何提供給客戶更高的價值,不斷的要求自己做得更好,在沒有競爭的牽引下,反而資源的運用更有效率與彈性。

習慣談競爭的企業,往往會被競爭對手綁票,結果資源都被競爭給綁架了,患得患失的情況下,成了孫悟空的緊箍咒。國內有幾為這號人物,就是一心想要超越競爭對手,弄到最後筋疲力盡的案例。如:半導體產業、IT產業都有此案例。

今天談到此,明天來談談策略地圖。