平衡的意義

Apr. 20, 2020

遠景塑造與策略規劃 -XI(策略地圖-III) 

今天先來談談策略地圖,再回頭去看一些策略規劃的工具,各位就會更清楚,為何要做BCG分析、SWOT分析、波特五力分析、經營五力分析、七S分析等等。以前各位做這些分析的時候,幾乎都只是一個工具分析完後,再也沒有下文了,那多可惜,把手段當目的了。

策略地圖這個工具,出現於平衡計分卡,是一個整個策略架構。在平衡計分卡系統中,以四個構面平衡發展來追求永續,其重點為:財務構面、客戶構面、流程構面、成長構面。為何要如此考慮?先簡要說明如下:

傳統的MBO也好,方針展開也好,本來就該全方位考量,但在目標規劃的過程,或由於計畫人員的不專業,或由於經營者的短視,很容易讓目標趨向於容易表現自己能力的指標上。財務指標是最容易表現一個專業經理人的指標,而其他的指標不只不容易立即看到績效,有時還會吃掉一些資源,因此被忽略的機會就大增,造成短視型的山頭主義目標掛帥現像。

這種做法,不利於未來的布局,競爭力也會在不知不覺中,慢慢的流失,談永續就如緣木求魚,對企業經營自是不利。這不是目標管理的制度缺失,也非方針管理設計不周,是人為因素造成,畢竟人是惰性的動物,沒有系統規定,上有政策,下有對策的情事也就層出不窮。

為了降低這樣的問題發生,盡量的讓系統運作來引導執行,平衡計分卡的觀念於焉而生。平衡計分卡的平衡兩個字,指的是構面的平衡(四大構面)、時序的平衡(過去、現在、未來)、戰略與執行的平衡(垂直)。

不妨先來談談構面的平衡。財務構面自然是企業經營的目的指標,回饋股東、回饋員工、回饋社會等,都必須賺錢才能做到,這就是財務指標;然,企業賺錢的必要條件就是擴大營收,降低成本兩條路。擴大營收最重要的元素就是客戶滿意,如何與客戶建構一個忠誠不變的關係,就是客戶構面的重點;如果一個企業只關注在財務構面,就容易忽略客戶端的關係投資。相對的太重視客戶端,一昧的追逐市占率,也可能會讓財務失血而傷到股東權益,兩者要平衡發展才可。

與客戶建構一個不容易被取代的關係,必須依靠公司內部流程的效率來支撐,才可能滿足不斷變化的市場需求。維繫客戶的基礎是流程效率,流程要如何有效運作,是維繫客戶滿意的要件,這就是第三個平衡;

所有的流程,都靠人來運作,如果員工沒有成長,只停留於基本的專業能力上,早晚會被進步的浪潮吞噬。維持原供高效能的能量,是成長構面的重點。這個構面是一般最容易被忽略的部分,因為表面上看到的是費用,既然事費用,當然繜節是要點。其實該把成長視為投資,就可以看到其方向了。

這四個構面沒有誰重孰輕的問題,財務構面要靠客戶構面來支撐;客戶構面要靠流程構面來運作;流程構面必須以員工成長為重心;員工成長又必須依靠財務構面來支持,構成一個環環相扣的迴圈,這就是構面的平衡。

其次是時序的平衡。一般的MBO與方針管理,大都以財務指標中的營業額與獲利率來評估。當這些數字出現的時候,代表都已是過去的事了,也就是看到的都是過去的績效,管理成了「過去型管理」。變化多端的21世紀,依靠過去的數據來經營企業,風險之高難以評估,如何以未來型的經營,建構自己的機會,是「未來型管理」的重點。所以指標不能只看到過去,也要看未來,這就是時序的平衡。

如:營業額、獲利率這是過去指標,市占率、訂單數,這是未來指標。現金流量是現在指標,應收帳款是過去指標等等,如何讓過去、現在、未來指標,維持平衡的分配,這就是時序的平衡。至於平衡的概念,有人認為每個東西要一樣比率才叫平衡,這是不正確的概念。盡可能平衡規劃是目標,但也會因為策略地圖的設計出現一些差異,那也是正常的現象,不要被誤導了。

最後就是策略與執行的貫穿。很多企業都存在一種現象,有策略,有目標,有行動,但三者就是無法貫穿起來,各自獨立。這種情形是出現在方針展開的時候,漏掉一些連結性的互相查檢。各自獨立運作的結果,自然無法將策略轉化成目標,也難已將目標轉成行動,所以出現各部門都拿到獎金,就是公司沒賺錢的怪現象。這就是策略的平衡。