評估策略地圖的意義

Apr. 20, 2020

遠景塑造與策略規劃 -XIII(策略地圖-V)

要做一份策略地圖並不難,要做一份好的策略地圖就不容易了,要做一份實際有用的策略地圖,那就得花點工夫了。像上期的那張範本,看起來該有的也都有了,無論從整體框架、元素、及內容等,似乎都已具備完善的條件,但其實那是因為我們只看到策略地圖,自然難以判斷這份策略地圖的有效性。

再說,策略地圖的有效性並不是本身的問題,而是要從遠景塑造的過程,SWOT等工具分析過後,才可能判斷這樣的策略規畫是否恰當。這是一系列的工作,很繁重且需要高度創新思維的幕僚性工作。一般欠缺企劃人才培育的企業,這樣的工作成了老闆、或是顧問交待的事情,依據別人的指示做出應付交差的文件,這樣的策略地圖如何產生效益?這種現象的結果就是策略地圖成了公司簡介中的一部份說明文件,而不是企業日常經營上的一個指導原則,自然看不到成效的可能性。

這其中原因很多,很難一句話帶過,但企劃人才的培育與養成,是台灣企業再也不能忽略的經營課題。目前一些大公司有企劃部門,但只停留在統計與彙總的功能,幾乎看不到對未來趨勢的掌握與做出更有價值的策略規劃。而大部分的企業,甚至連企劃部門這樣的功能都欠缺,此部分是企業長遠發展的基石,衷心的建議企業主,好好的思考此一問題。

一般談管理,對於領導者的要求,坊間有很多的技術與手法在探索這個問題,也逐漸浮現出一些經理人指引之類的東西,特別是核心職能方面,更是包羅萬象,琳瑯滿目。有一些教授整理出三十多種核心職能,卻出現以為核心職能越多越好的誤解。其實一個好的領導者,只要具備以下所談的四個條件,就會是一個稱職有績效的領導。

洞見觀瞻

創新思維

有效手段

依法行事

這四個條件是企業經理人的必要,遠見是未來型企業的必要能力,反觀國內的企業老闆,對員工的要求都落入在過去型的管理。只會一昧的追求時間的付出,績效的檢討,對於未來的規劃能力與創新思維,反而不被重視,所以形成效率不彰的怪現象。一流的人才,進入二流的單位,只看到三流的產出,多麼的悲哀啊!甚至還會有四流的想法,這就是中華民國公務員的寫照。

如何評估策略地圖的好壞、適當性,相信很多人都為此困擾過。是有點難度,但也不是那麼的深奧,如果能從邏輯性與連結性的角度來評估,還是有一些原理原則可以參考的。就以上一個範例為樣板,來談談如何評估策略地圖的適切性。

首先,要談策略地圖,還是必須先確認遠景的策略目標。遠景是一個虛擬的概念,要如何把概念轉換為可以執行的東西,戰略目標就是關鍵。如果沒有戰略目標,那就無法判斷策略的洽當與否。