Apr. 20, 2020

策略需要不斷的自我檢視

遠景塑造與策略規劃 -14(策略地圖-VI)

今天要談的部分是策略管理過程中的策略評估,針對討論出來的策略,評估其可行性與適切性,做為策略定調的準據。此部分沒有做好、或許沒有做的話,就會出現策略地圖很複雜,也很好看(東西多),卻難以下手的感覺。如是,那這個步驟的工夫算是白做了。如果以新產品開發的程序來看,這個步驟就是概念形成後的概念評估活動。

策略形成是很重要,但可行性與資源條件的搭配,是企劃人員不能忽略的工夫,否則巧婦難為無米之炊的窘境將會隨後跟來。以那張策略地圖來說明,這是一家傳統汽車百貨供應商,在面臨產業轉型與大陸崛起等因素影響,客戶已慢慢往西方取經,不再眷戀東土。公司受到永續存亡的壓力,經營層幾經考慮,決定轉型,於是做了策略規劃。

遠景中的4C4E的定義是走入4C產業(以前只是Car事業),五年後營業額四億台幣。以當時年營收五千萬元的企業而言,這是一個充份表現企圖心的遠景。有概念(4C是時代趨勢)、有遠見、有魄力,對年輕人而言,也能夠讓年輕人產生激情,是一個還算(如果能夠再模糊一點,或是能以消費者或是社會價值角度來詮釋的話,那意境將更高)不錯的遠景。

這個遠景已把策略目標清楚的定義出來了,其包含兩個部份:一為從Car領域踏入4C領域;一為五年後營收4億,問題是要如何做到。依循傳統的生意模式,這是一個不可能的任務,那就意味著必須有不同的做法。經過策略規劃後,做了幾次修正,最後出現如附件的那張策略地圖。我們就以這樣的背景,來談談策略地圖的適切性評估。

策略地圖是平衡計分卡發展出來的工具,基本的精神就是四個構面的平衡發展。在策略地圖中,四個構面的策略是否平衡展開,還是偏重在某個構面,形成頭重腳輕或是金三角型的現象?是第一個查檢的項目。如果四個構面的策略有嚴重的不平衡,那就代表這不是一份好的策略地圖。原因無他,資源有限,偏在某一個構面,都會影響到其他構面的資源分配,也會造成局部的發展,無法全面、平衡的顧及到整體,則遠景的策略目標的達成,自然難以期待。

那平衡的概念又是如何?這又是一個常被問到的問題。是每個構面都是25%?還是項目要一樣的多才算平衡?這部分不是這樣的二一添做五的算法,是一種模糊的概念,主要是希望每個構面都能平衡發展。如果現況在某個領域特別弱,那在初期這個構面的策略或許力道就會強一些,直到穩定後才回到正常模式,這是常有的現象。必須注意的是這種現象一般都有其時限,應該隨時做好追蹤管理。在日常的經營管理上此部分容易被遺忘(企劃完了後就束之高閣的現像太多了),要特別小心。

查檢的重點其二為策略的數量。很多人總以為策略越多越好,這種想法必須要糾正。策略太多的話,一來資源有限,二來要在短期間執行太多的策略目標,除非企業的決心與管理能力很成熟,否則不太可能做到。相對的如果企業的管理能力成熟度高,策略不會這樣的打法,因為多了容易失焦,反而會讓資源浪費在不是最重要的部分。一個好的策略地圖應該看起來有很多事要做,但卻不是找不到從何下手的困境,也就是可以做為指導原則的方向指南。

其三為策略是否能滿足遠景的策略目標。譬如這家公司的策略目標是獲利、成長、轉型,中長期目標為五年後五億營收。以此目標向前推展的話,平均每年的複合成長要達到60%以上。獲利上應該以多少的毛利為目標才洽當,又是另一個策略指標。如果毛利率訂在30%,與毛利率訂在10%,這張策略地圖就要全部重來,因為策略目標完全不一樣,左右了經營策略的方向。

前者是以附加價值為導向的策略;後者是以經濟規模為導向的做法,兩者所需要的投入資源與職能,自是大異其趣。公司在財務構面上有四大策略,分別為創新轉型、經營績效、營收成長及降低成本。這四個策略中經營績效、營收成長與降低成本在財務構面上而言,是很正確的方向,也部分反應到策略目標的管理特性,但創新轉型就比較不能算是財務指標了。創新轉型應該是流程構面的策略,如何讓創新轉型連結到財務指標,是第一個需要調整的部分。如果依據這樣的邏輯思考,那這個項目應該擺在哪個構面,應該就很清楚了,還有財務構面這些的策略,是否恰當?這部分請諸位看官自行調整看看。

今天先談到此,明天續。