讓構面策略合乎邏輯

Apr. 20, 2020
Apr. 20, 2020

遠景塑造與策略規劃 -15(策略地圖-VII)

上面提到這家公司的遠景與策略,在財務構面上,有看到成長與成本的策略,成本策略反應到經營績效,營收成長卻直接連結到遠景目標,這意味著經營者認為成長與經營績效是同等的重要。問題是當企業轉型的初期,很多條件都還未成熟,經營績效與營收成長有時會成為衝突點。

對營業單位而言,衝業績不是太難,但如果要兼顧獲利率,那難度可就高了。馬上面臨到的是下一個構面的策略方向--顧客。這不是好不好的問題,而是企業經營的企圖心,要魚與熊掌兼併,這當然要有不同的做法。要避免這些問題的出現,最好的方法是在財務構面上,加上一個利潤策略,再把這三個策略(成長、成本與利潤)連結到經營績效上,由經營績效反應到遠景目標,這樣的調整,說明了經營績效是以成長與獲利並重的轉型策略。至於創新與轉型策略不屬於財務構面,將調整到合適的構面去。

經過這樣的調整的意義是,公司既要成長,也不希望打微利的策略。維持必要的利潤,才有合理的投資能力,為未來鋪路。當成長與利潤要兼顧,顧客構面的策略就不是那麼容易就可以打發的。回頭看看,如果沒有利潤策略,想像得到的是,在業績壓力下,業務單位將會犧牲利潤來衝業績,如此一來,公司的形象與轉型的策略目標就破功了。此部分稍事調整後的策略地圖如圖一所示:

搞定了財務構面,接下去就來談談顧客構面。要滿足成長、成本與獲利策略,市場面的考量就要有更大的動作與宏觀,才可能達成財務策略目標。在原來的策略中,主要以兩個策略來對應,一為企業形像;一為顧客關係。這兩個策略的思考重點源自於轉型與創新,是由BCG模型與五力分析後做出的決策。

從BCG模型分析,分析出來的結果是「汽車小裝飾物」是金牛,而「汽車電子與資訊領域」是問題兒童,如何把金牛所賺的錢投資到「汽車電子與資訊(3C)這個問題兒童」,與目前的Car事業結合,完成4C的佈局,是重點策略目標。佈局的首要是必須改變企業形象,從一個轉手經銷商轉型成為一個有研發能力的貿易商;一個只做機械零件的企業,開始踏入3C領域,改變不可謂不大,如何讓顧客接納與信任,是策略的重點。

另外從五力分析得知,其五個構面分析結果如下:

產業競爭:汽車百貨這個產業,基本上沒有甚麼進入障礙,卻也沒有退出障礙。另一方面從Portfolio分析來看,也不是甚麼吸引人的大事業,屬於利基產業,是一個可以關起門來好好玩的產業,值得繼續發展;

客戶的Bargain power:在傳統領域有其特殊性,與客戶之關係還算足夠。然對於擬踏入的3C領域,現階段的能力是極度欠缺,必須快速建立;

供應商方面:也是一塊新的領域,仰賴別人的機會比被仰賴的條件大得多,建構供應能力也是當務之急;

替代性產品或是技術:短期間內並沒有威脅的存在,可以暫時視而不見;

潛在競爭對手:看來台灣人的好高騖遠性格,讓十億元以下營收的產業的競爭壓力反而不是那麼的大,電子產業會轉跑道的機率不高,是一個半封閉型的產業型態。

有以上的分析,要在市場上取得有力的條件,如何做好顧客關係管理,將是勝負的關鍵所在。要建立好的顧客關係,重點放在通路的拓展、品牌強化與產品多樣化。至於提升企業形象方面,則是以品牌強化與持續改善來建構好企業、合作夥伴的形象,提供給顧客一個解決方案的伙伴。

就顧客構面來看,整體而言,方向性算是不錯,與財務構面的連結也都可以充分展現,剩下來的就是策略的有效性與如何展開戰術的問題(KPI與行動方案)。

今天談到此,下期談流程與成長構面。