策略地圖的邏輯性

Apr. 20, 2020

遠景塑造與策略規劃 -16 (策略地圖-VIII) 

以顧客構面的策略來看,兩個主要策略方向都不是那麼簡單可達,必須有一些作為,也必須有不同的思維與觀點。要滿足這樣的策略思考,不是一般的改善或是日常管理可以建功的,流程構面的策略,是有效的手段,還是虛功一場的繡拳花腿,就是策略地圖的可行與否的有效性評估方向。

在策略地圖上,流程構面主要有幾個策略,分別為:

  • 持續改善:以持續改善來提升企業形象;
  • 流程管理:透過流程管理,建立持續改善的學習型組織環境;
  • 生產管理:成本的控制,來自於生產管理的能力,做好生產管理流程,是確保利潤的主要策略之一;
  • 新產品開發:從一個轉手生意,轉變到讓客戶願意接受價值與認同價值,除了從企業形象著手外,新產品的推出,才是根本維繫顧客關係的良方。提升新產品開發能力,是流程構面上重點轉型的策略。
  • 商品企劃:OEM的商品源自於客戶的需求,只要滿足貿易商所提的規格即可,但那是比價格的事業。要在市場上改變形象,必須有前瞻、及領導趨勢的商品戰略。這也是企業轉型上的一個重頭戲,從業務改變到行銷的經營模式。

整個流程構面的幾個策略看來還可以,有連結上顧客構面的需求,也可以再往上連結到財務構面,但在三個構面中,如何展開相關的手段(方針展開),相形重要。以生產管理而言,生產管理是一個籠統的機能概念,少了一點策略思考上的強度,就是力道上稍嫌薄弱。如果把生產管理以更策略觀點來描述的話,後續的KPI展開會有更好的焦點。如:即時化生產;豐田式生產流程;快速回應;低成本生產等等,都會比生產管理來得容易掌握焦點。

流程管理也有同樣的困擾,因為這是一個正常企業的日常管理活動,並非策略。沒有一家公司因為沒有策略規劃就沒有流程管理的。不管有無策略規劃,流程管理是機能上的日常管理的必要項目。以一個這麼大的轉型策略,只靠日常管理難以成大業,必須有更高的戰略思考。如果把流程管理以流程再造策略取代之,那就是高度夠、力道強的轉型策略,問題是難度自然也高囉。

至於商品企劃,是一個機能策略,卻是一個不容易找到有效KPI的策略,要多費點功夫才可能做好。整體而言,此部分的策略也還算可以,並無不可,只是對於4C4E的轉型策略來說,要有更強的策略力道來支撐,否則容易失焦。

最後的成長構面,是支撐上面三個構面的基礎工程,人力資源戰略。在策略地圖上有幾個策略思考,其分別為創新轉型、能力提升、外購能力、人才培育及創新環境的塑造。

流程的好壞在於流程的宏觀思考,而流程的成敗在於人力資源的素質。一個轉型策略,如何讓員工脫皮,從打手型的企業文化轉變成思考型的能力資本建置,是這個構面的重點。成長構面的基本策略思考是建立一個學習型組織,儲備人力資本。加上企業想要轉型到高附加價值經營,製造思維已不足以應付企業經營所需,創新思維才是成敗關鍵。

這幾個策略基本上都還恰當,唯有外購能力這個部份特別強調的理由是以前企業並無這方面的人才,必須建立此一機能。但這部分可以放在人才培育策略上即可,將來在做教育訓練規劃時,職能缺口上會看到外購能力的部分,自然就會安排培訓與調整組織架構,填補這塊空缺。在此設定這樣的一個策略,反而有畫蛇添足的感覺,容易在KPI展開時出現重複。

整個策略地圖經過調整後,如上圖所示,在平衡方面大致上還可以,四個構面的連結也能看到目的與手段的關係,接下去就是KPI展開與目標值的訂定了。

今天談到此,後續!