Apr. 20, 2020

方針展開

遠景塑造與策略規劃 -17(KPI展開)

策略地圖定調後,還有一道程序要做,就是機能策略的展開。譬如:以快速TCT這個策略來說,到底牽涉到哪些單位?如果這些單位沒有再展開機能戰略,最後就只是空白計畫一張,沒有意義。

策略地圖完成後,接下去就是KPI展開。(在TQM系統中,稱之為方針展開)。整個策略規劃涵蓋的幾塊領域:策略概念型成、策略評估、策略定案,接下來就是戰術的展開--KPI。

KPI在坊間也是被錯誤應用的很嚴重,最誇張的應該是行政院吧!行政院的KPI有六百多個,你說,行政院長是不是天才?一般常見的問題有:有些公司有KPI,但卻不知該如何評估;也有些公司有KPI,但只限於直線單位;還有公司有KPI,但卻是一長串,有如粽子,.....等等。這樣的KPI都有問題。一個完整的KPI,應該要有下列幾個元素來構成,其分別為:

  1. KPI指標:為戰略的管理特性,做為評量的指標
  2. 目標值:為KPI的參數,是顯現KPI價值的量化指標。KPI之所以有生命,就是因為有了目標值,否則只是一個代名詞而已
  3. 評量公式:KPI的目標值要如何評量,是客觀評估績效指標的要項。有衡量公式的KPI,才不需要為做報表而做報表,也可以避免報表作假的現象發生
  4. 評量資料來源:公式上的數據來自何處,這部分要定義清楚,才不至於各說各話,相對的也可以直接與ERP系統連結,做到即時報表管理的時效
  5. KPI權重:KPI是重點管理特性,但也非一般高--同樣重要。所有的管理都必須能夠做到優先順序管理,才可能發揮。訂定各KPI的權重,就是優先順序的基本概念
  6. 行動計畫:完成KPI的必要手段,屬於日常管理的手段與指導原則,這部分是台灣企業最欠缺的
  7. 衡量週期:作為管理指標,多久時間衡量,也是策略管理的重要項目

KPI數量不能太多:KPI的K代表著關鍵指標,所以不該有太多,否則容易失焦。至於多少個KPI恰當,那就不是那麼一概而論的東西,以公司級別一級主管的KPI來說,應該在5~10個左右為宜

上述KPI的六大元素很重要,缺一不可,只要缺上任何一項,就無法達到管理的目的,前面的工夫都白費了,不可謂不重要。

也有很多人一談到KPI,就會在KPI的展開是Top down、或是Bottom up的問題上打轉。這根本不是問題,庸人自擾之,既然是戰略展開,KPI只有一途,就是Top down。遠景是由上而下展開,KPI怎麼可能由下往上?邏輯上是說不通的。一般會把KPI從下往上展的企業,都是從工作說明書(JD)而來的。既然有JD,從JD展開KPI不就是一個必要的做法嗎?有何不對?

想想一個最基本的邏輯,遠景展開的策略,往往是超越發展趨勢的企圖心表現,要達到這樣的目標,甚至連組織結構都必須要調整。如果組織結構都改變了,那舊的JD還有何用?因為很多的工作將重新解構,很多的業務會根本的消失。如是,那由下往上展開的KPI是否意味著組織不能改變?這是認定KPI由下往上展的企業的根本錯誤。KPI只有由上往下展,只因為KPI是為了衡量戰略目標,發展出來便於衡量的手段。目標既然是上層訂定的,有目標才會有任務,有任務才有機能業務,有機能業務才有JD,這個邏輯不要弄錯了,否則不只KPI無法做好,整個績效體系都會因此而停頓不前,遠景目標難以結合。

那KPI要如何展開?該注意些甚麼?如何有效的管理?這些就是策略管理中的"執行力"的層次。有好的策略也需要有好的戰術來執行,否則終歸只是一個空口號,無濟於事。策略規劃或許要花個兩到三個月的時間,但策略執行則要花上幾年的歲月,每一步都必須謹慎與務實的執行,才可能看到戰略所發揮的經營成果。下期就來談談KPI展開。