策略地圖、MRP、KPI

Apr. 21, 2020
Apr. 21, 2020

遠景塑造與策略規劃 -18(KPI展開-II) 

正確的KPI展開是從中長期計畫開始。以策略地圖上四個構面來推展,展開KPI。策略地圖是以中長期計畫為基礎,達成遠景目標而設的戰略原則,所以不一定每個年度的重點策略目標會一致。如果各位有看過策略地圖上在每個構面的策略上有數字表示,表示的方式是年度的話,就代表這個策略的預計實施年度。

資源有限與能力的養成不是一蹴可及,分段實施是正常的做法,不要被一張策略地圖嚇壞了。在策略規劃中,常會有第一年做哪些,第二年做哪些,推展到第五年該做哪些的表示。有些策略是每年都會做,有些則有階段性目標,一旦使命完成,就會功成身退,把舞台讓給新的策略。

以這家公司的遠景來說,4C4E,從策略地圖的財務構面開始展開,首先是營收成長,這個遠景的策略目標,設定的KPI為營業額,目標值四億。另外一個重要的KPI為毛利率,是以確保利潤的指導原則展開的指標,目標值為30%。如果沒有其它因素的干擾,這兩個KPI大概是最典型與直接的經營指標。

從營業額與毛利率兩個指標再依次展開,成本的指標也跟著帶出來。在展開到下一階KPI之前,還有一個重要的工作要做,就是五年的中長期營運計畫。從現況的六千萬到五年後的四億,每年的複合成長必須維持在50%以上。如果以此最簡單的方式呈現線性成長,那五年的營運計畫如圖片所示:

中長期計畫的框架與概念請參考圖片資料,這張圖片充分反映遠景與策略地圖的內涵。此部分如果沒有展開New Business的計畫,一般在公司轉型的初期,很容易在人員與能力還未到位的時候,業務單位只偏重傳統事業,而忽略新事業的布局,慢慢的遠景目標就看不見了,持久以往,不利於企業的永續發展。讓遠景目標在中長期計畫中充分展現,也是策略管理的重點項目之一。

以此中長期計畫的數值目標為準則,作為KPI的目標值設定的依據。一般在中長期計畫中,只把幾個重點KPI展出來即可,其他的部分在年度計畫中再全部攤開。接下來就是年度的營運目標設定與KPI展開。KPI展開最好的方法就是運用系統圖概念,展開KPI Tree。(年度KPI展開樹狀圖如圖片II所示,請諸君注意KPI與策略地圖互相對應的部分,這才是正確的做法,不要出來的結果,策略地圖與KPI分道揚鑣,那就代表KPI展開出問題了。)

上第二圖所示是以策略地圖來展開KPI的用法,主要以QFD工具為之。縱軸為策略地圖展開的策略,橫軸上為KPI list,再以相關度(以雙圈代表相關度高,單圈代表相關度較低來整理策略管理上可能採用的KPI)。圖的下方再依據相關度,把KPI的層級拉出。GM KPI指的是總公司的KPI;BU KPI代表事業部門主管的KPI,形成一個目的、手段的連結。再以部門KPI往下拉開,就是再下一級部門的KPI。依此類推,就可以推展到個人的KPI了。

這樣的KPI展開可以很清楚的看到策略的管理特性,不會出現策略地圖與KPI風馬牛不相容的現象。由相關度的高低(如果願意的話,還可以以五分制來表示,那後面要分配的權重就更單純了。),可以分配到各個相關的部門。有時候企業在轉型上有必要動到組織,這部份的訊息也是不可忽略的資訊。這家公司以前並沒有企劃部門,是因為以前都只做山寨產品。這次的策略規劃決定要轉型,創造更好的企業形象,所以企劃部門是一個重點突破的關口。有好的商品企劃才可能有好的商品戰略;有好的商品戰略才可能展開正確的技術戰略;透過商品與技術的領先性,才可能維持合理的毛利率與企業形象,這就是系統規劃的重點。

KPI一旦定調後,接下去就是目標值的設定。當然要注意的是,這些KPI不是每一項都是一開始就要執行的,而且目標值也應該會隨著策略的成熟度而改變。有些KPI會放在後面,這才是中長期正確的觀念。譬如專利數,一個從傳統買賣業要轉型進入品牌經營,中長期的初期這樣的管理特性不只有其困難,也不切實際,因為訂下一個達不到的KPI與目標,只會讓組織的銳氣下降,甚至會形成目標達不到本來就是正常的的麻痺現象。(就像很多老闆都認為專案一定會延遲的現象一樣,如何有救?)

下期我們就來談談如何訂定目標值,一個看似簡單,其實最不容易做好的部分。