Apr. 21, 2020

KPI六元素的確認

遠景塑造與策略規劃 -20(KPI展開-IV)

KPI展開有點難度,但KPI最常見的失敗不是在於本身KPI的項目,而是要完成KPI高度挑戰性的目標值的行動計畫。試想,該公司要年成長47%的業績,這不是一個簡單的數字,沒有一套很完整的行動計畫,KPI是不可能自己完成的。完成KPI目標值所採取的行動計畫,是KPI管理的最後也是最重要的執行力表現。

各位可以回去看看自己的公司,如果貴公司只做到KPI,目標值也看不到甚麼挑戰性,那代表貴公司的KPI是半調調;如果連行動計畫都沒有,那可斷定貴公司的KPI只是一個空架子,只有花費很多工夫做出一個供別人參考的架子,沒有任何實質的幫助。

要想提升執行力,KPI的行動計畫是關鍵,今天就來談談此部分。

很多人都會覺得目標值很難訂定,原因出在於方針展開(或是策略展開)的程序不夠完整。如果整個策略規劃是依循著我們一路談過來的步驟,很多的東西是一氣呵成,一以貫之,沒有甚麼模凝兩可的灰色地帶。但大部分在做策略規劃的過程中,如果企業沒有一個完整機能的綜合企劃部門來推動,共識營一結束,所有的東西都被日常的業務打敗,等到時間一到,再急就章的掰出一些數字,也不管可行性如何?與遠景策略目標的連結性如何?這樣做出來的KPI與目標值,日常管理上自然會出現與管理脫節的現象。

目標值主要是反應一個KPI的價值所在,與遠景策略目標相互輝映。以前期的那份KPI Tree來說明,公司的策略目標有幾個是絕對的數值,沒有討價還價的餘地的。除非公司遠景與策略規劃只是做個表面,充充場面而已,否則要達成遠景的策略目標的必要條件基本上是明確的。

以這家公司來說,營業獲利、營收、與毛利是重點經營目標,營收成長47%與毛利率28%、營業獲利13%是完成策略目標的必要條件,這個目標值一旦定調後,由此開始展開KPI。邏輯樹(MECE)的概念就是以What來推展,譬如:要達到毛利率28%的條件是甚麼?有幾個KPI必須滿足才可能做到,直接相關的有營收與製造成本。營收這個KPI是由銷售數量與銷售單價來完成(另一階),所以要完成毛利率28%,要不就是售價提高,要不就是成本下降兩條路。業務在報價的時候,也都必須以此為依據,無法隨意亂殺價的,這就是方針的意義。

由這個KPI(毛利率的28%)的展開,製造成本的目標值也就沒有甚麼彈性的,就是72%。依此類推,KPI的目標值是一個沒有討價還價的東西,不是菜市場買菜,你退多少,我加多少的問題,而是以最後要達成策略目標的觀點來設定。

其實KPI的目標值有點難度,但最困難的還不是目標值的設定,而是目標值設定後,要達到目標的行動方案才是最大的挑戰。目標不管訂得多高,如果沒有一些行動計畫,結果只是沿襲以往的做法,沒有甚麼創新的業務改善,要達到遠景的策略目標的高度,自是有其難度。

所以很多公司常會出現導入BSC(平衡計分卡)後,依據策略地圖展開KPI,出現兩種現象,一為目標值訂得太低,永遠達不到策略目標的境界,最後策略地圖只是聊備一格,沒有發揮應有的效果;一為目標依據策略地圖訂定高標,目標值陳意很高,但沒有特別的方法,這些目標不會自動達成的,結果都沒有達標,檢討個一兩個月後就放棄了,又是一個失敗的案例。

舉個例子來說,這家公司以往的經營項目只是貿易活動,所以研發單位其實只是包裝設計與造型的設計而已,沒有機能上的設計能力,相對簡單。但這次的轉型,要轉變成為一個創新的企業,又要做品牌,必須要有足夠的產品開發與生產能力。而且要做到Time To Market,開發周期只能控制在三個月內(KPI:新產品開發周期(TCT),目標值:三個月),以現況委外設計的周期約為五個月,要達到三個月的目標,沒有流程再造是無法達標的。這時候行動計畫就是關鍵的成功因素了。

其他項目也是如此,遠景的策略目標的高度本來就是遠高於現況,沒有突破與創新的思考,加上強而有力的執行力,目標的達成只是靠運氣,甚至可以用緣木求魚來下註腳。如何做好KPI的行動計畫,是一門學問,因為牽涉到創新思維與跨機能的流程改造,甚至常常必須動到系統,只有口號是無法遂其功的。

另外KPI管理還有一個關鍵的部分,就是所有的KPI與目標值訂定後,同時必須提出KPI目標達成的評量公式,以及數據的來源。這樣的要求主要的目的在於:

第一、判斷這個KPI目標值的邏輯是否清晰;

第二、管理上可以清楚、客觀的確認目標的達成狀況;

第三、可以直接連結到ERP系統,由系統直接抓數據進行評估與彙總。系統連結得好的話,隨時隨地主管都可以很清楚的看到部屬的業績,與問題點,立即採取必要的措施,這才是BSC的精神所在。(Real time management)

KPI管理的要務就是績效報表不該用人工去做,有的話也應該只有很少的項目。大部分的項目都應該是可量化的,而且可以連結到系統的數據庫,這樣才有可能做到即時管理,也可以降低報表的製作工時,與報表的正確度。

例如:毛利率這個KPI的評衡公式是:(售價-製造成本),售價是以業務員銷售的價格資料為基礎,主要出處來自業務報表檔的售價;製造成本則是以工廠的製造日報表的製造成本為基礎。如此定義後,系統將把這樣的公式設定進入負責單位(業務與製造)的績效管理檔,隨時由系統進行績效評估。能達到這樣的水準,才可以說是BSC系統。

至於平衡計分卡還有一個重點在於構面的平衡部分,要如何達到四個構面的平衡發展,與管理的優先順序,以及先進性指標與落後性指標的部分,留待下期再談。