KPI系統圖展開

Apr. 21, 2020
Apr. 21, 2020

遠景塑造與策略規劃 -22(KPI展開-VI)

針對KPI展開以及權重設定,我們把前章KPI Tree做一些調整後,可以調整到更清楚與實際的經營管理模式。依上面的圖片來看,從重點策略目標、策略、重點目標、到整個年度經營的KPI,一氣呵成。(這張圖片只展開到局部的一級主管部分,另外還有一些部門也必須依此展開,總經理的重點目標就只看到第二欄位即可。

一般KPI展開,直線部門相對比較容易做,因為最終目標的財務指標與顧客指標是直接連結,但流程構面與成長構面相對就比較不易連結上。但並不代表無法連結,只是個機能部門必須先展開機能戰略,才可能施展開來。如果各機能部門沒有機能戰略,那就無法看到在策略地圖中的價值,KPI自然難以施展。如何確定機能戰略,也是方針管理或是BSC系統的重要事項。

一般第一次、或是沒有接觸過TQM的人,在進行方針展開的時候(如果是BSC的話,是KPI展開),最困擾的應該是幕僚單位的策略與指標的訂定。甚至很多公司還只停留於對直線單位的績效評估而已,幕僚單位還都只是定性化的印象分數。這種情形可以體會,但卻是不正確的現象,必須盡快補起來,否則整個經營績效評估體系都將失真。

在TQM此部分稱之為方針連結度評估,用一個對角矩陣圖,從總經理的指標向外輻射展開,以QFD的手法精神,找出關連度,藉以判斷總經理目標是否有足夠達成的必要條件。如果是BSC系統,那系統圖概念的應用應該是蠻洽當的。

這兩個工具都是新QC七大手法,各位不妨多參考。QC七大手法主要在於現場改善與問題分析與解決,學透了的話,80%的一般問題應該都可以得到有效的解決;而新QC七大手法則主要應用於計畫性、解決課題的工具,譬如專案管理理面就用到很多新QC七大手法。如果各位想要把公司的問題分析與解決能力提升到95%的話,那就一定要學新QC七大手法;如果想要幾近於100%的問題解決,6 Sigma手法恐怕是必須考量了。

在方針展開或是KPI展開這個步驟,一般大部分都會幾上幾下。以個人的經驗,成熟的系統的話,三上三下大概是常態,也就是說由上往下展,展到下層單位後,會看到一些問題,調整後在往上提,向上整合後又會看到一些新問題,就必須在往下展,如此來來回回兩到三次應該是常有的事,如果沒有一個專門的部門來推動,你說KPI或是方針要展得好,是否太難了。

以這個案例來說,先以HR部門為樣板,來進行方針展開(或是KPI展開)。在此案例中,公司的策略中有一項是創新與轉型,這兩個重點策略目標對於HR而言,其機能價值如何呈現?是展開的重點。是想要達到創新與轉型,人力資源的提升與能力庫存的建制,是必要也是價值所在,那HR如何把這樣的目標轉化成為HR的策略方向,自然一盞明燈就在前頭。

建構一個有技術力、行銷力的團隊,應該是HR的重點目標。接下去就要定義技術力與行銷力的必要條件。機能部門策略展開基本上與企業版一樣,可以以QFD的關連做起,再拉出相關的議題。一開始用演繹法把相關的KIP都展出來,做出KPI tree後,再以排除法來整理,最後做出小的KPI tree後,在回頭與上層的KPI連結,查檢相關度,這樣就可以一層一層的展下去。

或許做個案例來說明會更清楚一些。