權責也是KPI的KSF

Apr. 22, 2020
Apr. 22, 2020

遠景塑造與策略規劃 -24(KPI展開-VIII)

一旦機能策略與KPI確定,(上期提到的KPI tree只是一個範例,真正要用的話還有一些微調的必要,但架構上這就是研發部門的策略框架。至於調整多少,那就要看企業的研發戰略與定位而定,不能一概而論)接下來的就是為每個KPI訂出行動計畫,其中包含衡量公式、資料來源、達成目標的必要手段與負責的擔當。

現在在國外很流行用ARCI這個模式,在此部分可以用得上。ARCI指的是:

A:Accountability(完全的責任者) 

R:Responsibility(責任執行擔當者) 

C:Consulted(諮詢對象) 

I:Informed(業務流程進行中,需要被知會者)

每個流程或是KPI要能順利達標甚至超標,權責定義是成功關鍵因素(KSF)。這個KPI的當責者是誰,執行者又是誰,有問題時要向何人諮詢,與KPI或是流程相關的人有哪些必須被照會...等問題,必須被定義清楚,才能夠有完整的指揮系統,也才能夠在問題發生時,有明確的業務處理程序。

上表為依據這個KPI(製造成本率)所做的目標達成行動計畫,請各位多參考具體的行動計畫、衡量公式、衡量資料來源與衡量的頻率這幾個部份。BSC要做到即時化的管理,就必須做到此一境界,加上有個即時化的ERP系統來支持,才可能達到目標。這些工作看起來很繁瑣,卻是必要之惡,沒有這樣的系統來支撐,BSC根本Run不起來,所以才會出現一堆的企業,在導入BSC的時候,發覺到根本跑不動,就是少了一些該有的元素。對不太注重標準化運作,與對企劃部門的漠視的台灣企業而言,要做好BSC的系統目標,個人的建議是--不要太勉強了!!!

其實這不是BSC首創,也不是新的東西,如果各位想要讓你的專案管理能夠有效的管控,這個工作本來就不可少。在專案管理的R & R(以前在專案管理的文章中談過,如果忘記的話,請往前翻,找一找R & R這篇的相關文章,就可以看到這份文件的影子)部分,就必須定義清楚每個Task的責任者與擔當,有人用主擔當與副擔當來定義,這些都是異曲同工的用法,各位不妨多參考。在公司的日常管理上,很多跨機能的業務常會出現和尚挑水沒水喝的窘境,這是在一般的工作說明書上(JD)很難定義清楚的部分,也就是俗稱的三不管地帶。如果無法把這些權責定義清楚,主管每天主要的工作就是開會與滅火了

政府現在動不動就是委員會,任何事情都以成立委員會來處理,其實這就是政府公體系效率不彰的元兇。試想一堆人共同負責的事情,那等於沒有人負責,所以越喜歡以委員會來處理事情的官員,代表越不敢負責任的官員,只要成立委員會,所有的事情都是委員會的決定,部長只是接受而已,請問,那要部長趕嘛?決策者最難的地方是甚麼?就是「你懂得的要負責;不懂得的也要負責」,這才叫擔當

台灣企業在標準化的領域很少著墨,靠的是個人與經驗的積累,所以Up down很大,甚至一個人會決定企業的成敗與存活(如國泰的蔡萬春先生、國際的洪建全先生與聲寶的陳茂榜先生等等),這絕對不利企業的永續發展。不要談那麼神聖的目標,就以現況的做法,賺到錢也都是辛苦錢,員工拿不到好的待遇,動不動還要為公司的經營不善負責(無薪假),就是因為忽略系統與標準化的工作。標準化絕對是一個值得投資的機能,要有品牌價值、談合理利潤、談永續,這是一個關口。

相對的組織規劃上成立企劃部門,也是企業邁向永續的一個重要關鍵。長期規劃、系統建置、系統的追蹤考核與持續改善都是沉重的工作,必須要由沒有日常目標的專門部門來維護,才可能做得深入,否則老闆就等於是企劃總監一樣了。