完成行動計畫才算是完成策略規劃

Apr. 22, 2020
Apr. 22, 2020
Apr. 22, 2020

遠景塑造與策略規劃 -27(策略管理)

用部落格的篇幅,談一些官員無用論,浪費你我的時間,今天我們繼續把策略管理談完,比較實際。

策略規劃,一路從Vision談起,使命、遠景塑造、中長期策略目標、中長期計畫、策略地圖到年度計畫、KPI設定,最後的行動計畫(每個KPI一個行動計畫,還要轉換成為日常管理的儀表板-目標表)....是策略管理中,屬於策略規劃的階段。一旦規劃完畢,接下去就是進入策略管理的領域。

要提醒諸位的是,行動計畫是這個環節最容易被遺漏的一環,卻是很重要的一個步驟。行動計畫除了檢視整個KPI的合理性外,也檢視主管對策略的理解度,與策略目標達成上的資源配置是否完整。更重要的是,日常管理就是要靠行動計劃作為引導,特別在策略檢討的過程,目標未達,要檢討的是計畫的不完備?還是資源配置的不充分?還是能力沒有跟上?還是…等等,這些都必須以行動計畫來檢視,才可能落實策略管理。

更重要的是,這份資料也是知識管理很關鍵的資訊,無論在傳承、或是業務銜接上,檢視流程很好的題材。這部分沒做好,PDCA就不能說有到位。

最近看到很多的案子,公司有一整套的策略規劃程序,也做出了使命、遠景、中長期計畫、策略地圖、KPI等等....看似都完整,請教執行狀況後,才發覺到,卻不是那麼一回事。

最常見的現象是連使命、遠景與策略地圖間的關係都無法明確的連結,這是典型老闆一句話拍板定案的範例(少了連結性,自然看不到明確性)。這種公司的文化特色就是聽命行事,對於遠景這類的東西,那是老闆的事,與員工無關,遠景的驅動力自難產生;

另一種情況是,幾個人關在房間裡,來個腦力激盪,做出幾個模塊,請示老闆,老闆點頭後就成了一套策略規劃藍圖。問公司員工為何有此使命?遠景的由來與每個人的認知,策略地圖等,卻大都無法應答,這就是幕僚閉門造車的結果;

還有一種更可惜的是,請了顧問來做策略規劃,在時間與內容上,常要求顧問配合公司現況進行策略規劃,結果削足適履的現象自是難免。好不容易要做遠景塑造,就應該以公司的未來與老闆的企圖心來規劃,遠見與雄心是遠景的價值所在,將就現況的結果,做出的東西有模有樣,卻沒有價值,等於是一個年度計畫的延長線而已。結果請教一下中長期的目標在哪?居然聽到:"現在環境變化這麼大,中長期計畫根本沒有用,那只是參考而已..."的聲音,多麼的可惜!這就是不懂遠景意義的範例。

"不知道自己不知道"是最可怕的事情,錯了還積非成是,以訛傳訛的結果,公司的企業文化都受到汙染,要再回頭,自是事倍而功半。

策略規劃碰到的問題,絕非只是上述三例,但這是最常見的現象。如果貴單位有此必要,有心做遠景與策略規劃,建議多以此為鑑,否則金錢浪費事小,造成觀念汙染就可惜了。

策略規劃也好,使命宣達也好,最重要的是在公司內部形成共識,這是要經過充分的討論,多元的聲音在沉澱與濃縮後,形成一個共識。在這樣的共識下,每個人都充份知道為何而戰,工作的價值為何,如此才可能擬聚力量,完成高難度的挑戰。只是依照國家的經濟發展軌跡成長的企業,早晚會被經濟洪流吞噬。從遠景的萌芽開始,透過一系列的活動,讓全體員工參與與感受遠景的意義,最後承諾並願意以擔當的態度來完成使命的過程,就是很多品質保證體系(TTQS,ISO-10015+等)所強調的遠景揭露的概念。遠景與策略規劃不是有沒有的問題,而是有沒有一個充分溝通(垂直、水平)的過程。因為充分的溝通,知道為何必要,所以承諾才會踏實,方不至於形成員工只會說:"盡力而為"的怪現象。

策略規劃一旦完成,執行力是策略成敗的關鍵,也就是策略管理。(當然戰術的規劃也是不可或缺,但那已涵蓋在策略管理裡面,沒有必要特別拉開來談)

策略管理,顧名思義是如何依據策略目標的指引,透過日常管理,以達到遠景的策略目標的過程。遠景的形成是利用短暫的時間內,為未來的永續發展所下的方向指引,要完成遠景需要花很長(大部份都以五年為目標)的時間來圓夢,如果沒有一套有效的手段來執行,策略就像一幅畫,只供欣賞而已。

當所有機能的KPI都展開(部門、單位到個人)後,就進入日常管理的程序。基層主管透過日報、週報來追蹤目標進度;中層主管以週報與月報來管理目標;高層主管則以月報來管理策略目標;總經理一般會以總經理診斷來管理策略,所以頻率不會很密集,大致上季或是半年就夠了。

每個層級的管理模式由於目標不同,方法自有其差異,重心也不一樣。