Apr. 22, 2020

建立日常管理的儀表板-目標表

遠景塑造與策略規劃 -28(策略管理-績效檢討) 

一個好的計畫,必須有好的執行與適度的監測,才會有好的成果,策略也不例外。PDCA持續改善循環,到目前為止,算是P的完成,接下去就是DCA的步驟,屬於日常管理的範圍。很多時候,因為企業經營者追求經營績效,對於長遠的策略目標,往往會在某些因素下,被犧牲而不自知,如果沒有策略管理的機制,到最後整個策略都走調了,前功盡棄,那就可惜。

如何做好策略管理,是執行上的實務問題,必須持久以恆,與一套標準運作模式才可能奏功,今天就來談談總經理診斷。

很抱歉,最近幫企業做了一個策略規劃營,準備事項多了些,一忙碌把網站都給忽略掉了,今天就把此一部分談完。

不管你用的是BSC也好,方針展開也好,基本上一整套的資料必須是連貫、從總經理的方針,一路展開到各部門,最後展開到每個人,才可能做好績效管理。

上面兩張表格,(Dashboard)下面一張是這家公司的重點目標之一--毛利率確保,把這個KPI展開後,展開成每個月的目標。毛利率的達成,基本上有兩個元素,一為售價、一為製造成本,換句話說,製造成本與售價為毛利率確保的施策手段。在平常管理毛利率,或是每個月檢討這個KPI時,不只要看是否毛利率達到目標,還要看兩個施策手段的達成狀況。

在檢討過程中,一般會出現幾種現象,一為毛利率達標,但售價高出目標值。這種現象代表業務賣到好價格,所以貢獻度在業務身上;另一種情形是業務售價沒達到目標值,但毛利率達標,這代表製造成本控制得宜,才維持住毛利率,這是製造部門的貢獻度,該給製造部門獎賞。

這是以事後檢討的角度來看,屬於消極面的績效檢討。如果業務進行中,碰到市場因為競爭,不得不採取價格策略時,公司還是以毛利率為基本管理重點,此時就必須在公司內部進行降低成本的活動,以確保毛利率的目標達成。這是較積極、正面的管理模式,因為製造單位必須承受更高的挑戰,所以在績效考核上,應該給於更高的權重,以激勵員工的激情,來配合公司的方針。

很多公司常見的現象是市場價格下降,業務無法控制,結果只好逼製造降低成本。但製造在成本降低上,有時有很多的現實難度,很可能沒有達到目標,結果檢討下來,幾乎業務都不必負責任,只有製造單位在承擔後果,這是相當不正確的績效考核做法,因為這樣一來,公平性與激勵性消失,人員的激情也會跟著消退。

毛利率目標訂定後,以施策手段--製造成本再往下層展開,就會出現上表的目標管理表。在此表中,(毛利率為總經理的指標、下一層級就是廠長與業務主管,各自負責製造成本與售價的責任)。下一層的組織負責單位(廠長),以製造成本為重點目標之一,施策手段反應在下列的五個項目,分別為:材料成本、加工成本、管理費、稼動率與品質不良率。每個指標與各種行業自有其不同的成本結構,電子產業的話,材料成本占製造成本超過90%,是控管的重點。

每個施策手段的負責單位不一樣,也就是再往下層組織展開,這就是以前談到的KPI Tree的概念。如此展開到日常管理的項目上,就是日常管理的指標。如:業務的每天的銷售金額、毛利率;採購的材料價格;生產的稼動率與生管的安排等等。

這樣的表格要如何運用,這就是方針管理的精髓。每個月部門主管依據管理表,進行部門診斷。報表的資料理應在展開表中都明確說明出處,可以由資訊部門將程式連結到資料庫,可以客觀、準確又快速的把報告做出。如果一份月報要花上幾天的時間來整理,那代表資訊管理是徹底的失敗,這點資訊部門應該有所體會。

方針檢討不只檢討有沒有達標,重點是透過檢討,檢視年度與中長期計畫的目標的達成上,有無調整的必要,所以要能夠檢討到好的與不好的部分,此部份容後再談。部門主管每個月自行檢討績效的達成,並以此做為考績的基礎,而總經理則是每個季度進行總經理診斷。總經理診斷的目的與部門診斷有其不同之處,部門診斷在於目標的達成確認,是業務管理的基礎。總經理診斷則是以中長期策略目標為基調,確認業務執行上,策略目標是否有偏離軌道,必要的時候,進行資源的調整,是軌道確保的查檢動作。或許每個季度,或許半年,這就視組織的成熟度而定,沒有一定的定見。

所以不管部門檢討或是總經理診斷,都應該會有一些檢討的資料出現,也必須進行有效的追蹤管理,否則診斷或是月報都會流於形式,徒勞無功。