Apr. 22, 2020

方針管理從Review開始

遠景塑造與策略規劃 -29(策略管理-績效管理)

績效檢討,相信是大部份的企業都會定期實施的管理活動,但是是否有效,就不見得所有實施的企業有同樣的結果。一個走馬看花的績效檢討會,只會看到熱鬧,對於績效的管理,起不了作用,結果浪費了時間還算事小,讓管理人員養成一種應付性的心態,那才是公司的莫大損失,可惜,很多的老闆們就是不懂得如何透過績效檢討來執行績效管理。今天就來談談此一部分。

有效的績效檢討,前提是有一個正確的績效規劃(KPI展開與目標訂定)。這部分在前面幾期已討論過很多了,就不再贅述,如果諸君對於績效與目標訂定的部分,還有問題的話,請來電告知,當再擇篇幅細部討論。(文章寫多了,有時也記不清楚到底談了多少,請各位幫忙提醒一下。我們應該已談過策略地圖、KPI展開、目標訂定、行動計畫,至於績效管理的部分是否談了,還要確認一下。如果沒有的話,下期就來談談績效管理的做法。)

績效檢討,一般以每個月一次最為常見(如果事業務部門或是生產部門,頻度應該會高一些才對),至於檢討的時機,當以月初為宜。很多公司財務結帳都要到十號左右,這樣的速度,要做好績效管理,只能做到過去型管理,無法有效落實BSC的精神。公司有其結帳的程序需要,但報表出來的時效都已過了好久,等到檢討會中檢討到問題點時,又舉不出有效的數據,結果回頭再收集資訊,Action plan上的東西早就被忘記了(有的話也都是過去的解決方案,每次總是在解決過去的問題),了不起就等到下個月的檢討會時,再輕描淡寫的追蹤一下,這樣的績效檢討,如何有效。

如果貴公司有此情形,那建議把績效檢討會改成書面檢討就夠了,起碼省下經理人的時間,可以去多努力一番。這是一般公司的通病,其中問題牽涉多多,是一種假管理、真好混的管理模式,難怪台灣經理人的薪水拉不高,是欠缺了一份擔當與貢獻。如果只是這樣的管理,會建議在主管訓練的時候,追加一門"績效管理"的課程,對公司的經營績效的貢獻,絕對是正面的。

以ERP的精神來說,經營月報必須要做到即時化管理,才是正確的觀念。之所以還有結帳的必要,代表公司的流程與管理還達不到ERP的系統要求。其次如果報表出來後,經理人還需要加油添醋才能產出績效報告,那這份報告一定會失真。如果進行診斷的領導思路不夠清晰的話,績效走樣的機會就會大增,那又是一個績效管理夢饜。以KPI的管理精神,在行動計畫中,每個KPI已定義出資訊來源、及衡量公式,ERP系統本來就是以服務經營管理需求的系統,報表就該直接從系統跑出來,而非只出現一堆的數據,再讓經理人用此數據進行分析與整理而已。(很可惜,個人看到的是,80%以上的企業做不到此一境界,理由毋他,根本沒有ERP,ERP只是個名稱,不是真正的ERP,算是公司給IT人員騙了!話有點重,請IT人員捫心自問,貴公司的ERP的P在哪?)

經理人在進行績效檢討時,不是在做達標與否的報告,(此部分只要看報表就可以了,不需要還要依據格式念一遍,那是浪費時間)而是報告執行計畫的過程,有那些地方做得好;有哪些地方做得還不夠。最重要的是要告訴領導,在年度、中長期的策略目標下,是否有異常?有沒有需要拿出來在經營會議中討論的事宜。好的部分如何做為內部標竿學習對象,不好的部分要如何解決(K/M),重點是年度計畫的目標達成,能夠在每個月度中被注意,連結日常管理來管理年度計畫。

所以報告的格式應該有一個統一的做法。主報告以上期所提到的那種格式(這是TQM方針管理所用的格式,用在BSC系統也都無可以),直接用到底,一張從一月份開始到年底結束的完整年報。報告中除看當期的績效外,還要看累積的績效,並且看次階的子項目(手段)的績效狀況。如果要嚴謹一點,應該也要與前年同期比,比較能夠看出季節性的差異。主管於報告時,還要提出差異分析資料,此部分才是績效管理的價值所在。

差異分析是經營管理很重要的管理技巧,屬於高階管理的工具。差異分析要能夠分析出問題點,不是只看目標達成的數字,有時績效目標達成100%,不代表沒有問題,要從差異分析來判斷,才能夠確定是否沒有問題。

差異分析的目的不是要秋後算帳,主要追求持續改善。一個企業要能持續改善,就能夠不斷的茁壯。反之,沒有改善動力的企業,絕對難以永續。有問題就代表還有改善空間,重點是沒有企業沒有問題的。所以要做好差異分析,主管人員的心理建設與面對問題的勇氣必須健全,更重要的是領導的心態也必須開朗(Open),不以好壞來批判主管,只以差異來探討如何做得更好,如此才可能塑造持續改善的企業文化。只要看主管的報告,就可以看出這家公司的領導風格,也可以看出企業文化,就是這樣的邏輯。這就是台灣人說的:觀一人識全家,識父知子的道理所在。

差異分析一般就是兩個重點,一為目標的策略來源,一為實際的業務成績。以Good point與No good point來自我分析。要深入的分析,就必須花點工夫,舉個例子來說明。一位業務員,其目標為150萬元,實際達成也是150萬元,大部份的主管會給於達標的認定,但從差異分析的角度來看,這不代表沒有問題。譬如:當初訂目標150萬元,是以50萬個,每個訂價3塊錢的計畫。但業務員在銷售過程,面臨市場價格的波動,必須搶單,所以以2.5元賣出,但要衝業績,出貨60萬個,達到總營收150萬元。營收總數一樣,內容卻有很大的不同,如果單看此一KPI,就會漏掉一些訊息。

這個案例說明了單一指標的問題,也透露了只看結果的可怕。如果生產線沒有多生產十萬個數量,那在產銷協調會上,恐怕又是一陣的吵嚷,營業與生產間的瓜葛,永遠糾纏不清。這個案例甚至也可能出現賣40萬個,但售價3.75元的情況,同樣也是150萬元的業績,內涵卻大大的不同。主管如何透過差異分析來引導同仁的業務執行,是一門必修的經營管理課程。