如何做好日常的目標管理

Apr. 22, 2020

遠景塑造與策略規劃 -30(策略管理-績效管理-II)

績效檢討還有幾個地方容易被忽略,必須特別小心。績效檢討在方針管理中,是PDCA循環中的Check與Action。遠景的策略目標,透過策略計畫與日常的執行,一點一滴的把宏偉的目標完成。在績效執行過程中,難免會有狀況出現,是不變的真理。輕則,必須採取一些管理的手段,進行問題的分析與解決,讓計畫能夠順利完成;重則,可能必須依據事實,進行一些策略的修正。這也是策略管理的一部分,不需要大驚小怪,只是修訂的原則是必須審慎與嚴謹。

既然是Check,也就是檢視當期的執行狀況,如何讓真實的經營狀況充分顯示出來,是方針管理的成功關鍵因素之一,這個部份就牽涉到績效報告的撰寫技巧。一份好的績效報告,在內容的分析與問題的掌握上,應該深入且有重點。

ERP或MIS系統提供的是數據(Data)與處理過的情報(Information),而執行者的工作是把這些數據與整理過的情報,做充分的分析,找出Good point與NG point,以知識(Knowledge)的方式呈現出來。所以主管不該是數據的提供者,而是數據的使用者,與讓數據說話的操盤者(主管不是報告製作者,是解讀報告的內容)。在業務檢討的過程,經營者要看的包括過去執行的成績,為過去的努力與決策做個檢視,判斷決策的適切性,同時也將此做為績效考核的依據之一;其次要看現況的情境,確定當下的計畫達成的掌握度,與資源分配的合適性;最後是要看未來長期目標的達成可行性,以做為資源分配與經營步調的調整依據。

各級主管在業務檢討過程,必須扮演兩種角色,一為報告者;一為接受報告者。當接受部屬的報告的時候,主管必須能夠以部屬的報告,進行必要的判斷,並給予適切的指導。在此領域,主管必須具備足夠的問題掌握能力,最重要的是總合判斷力。最忌諱的是主管只有聽,沒有在必要的時候,給于必要的指導(Comments)或激勵,讓部屬不知報告的意義,最後淪為為報告而報告。

另外有一種主管,為了凸顯其權威,特意在部屬的績效報告會議上,挑東挑西的,讓部屬難以招架。這樣的檢討會會讓部屬失去主動積極的改善意願,投主管的所好來做報告,結果報告自然容易失真,又成了無效會議。

在工作檢討後,一定有好與不好的部分,此時一定要做好Action Plan的動作,否則這個報告的意義又將完全的消失殆盡。行動計畫必須要能夠有跟催(Follow up)的效果,內容應該涵蓋What?Why?Who?When?與Where?等五W。最後在加上How to do?與How Much?2H。如果是高階的經營檢討,或是專業的產品開發會議,在欄位上加上Whom?與Which?則更能做為未來的知識管理的材料。此份表格就是一般所謂的Action plan。Action plan上最重要的是完成期限,不要老是都以下一次會議為期限,那代表這個行動計畫只做到月管理,不是日常管理,意義不大。所有的行動計畫,最忌諱的就是在期限欄位上,填上ASAP四個英文字,那代表這是一個無效的計畫。企業經營是一點一滴,日常管理決定經營績效,每一天的每一刻才是最實在與重要的管理基礎。

同時主管在接受部屬的報告後,將部門的整個績效做一番整理後,再向上報告,此時主管的角色就成了報告者。報告者與接受報告者的最大差別在於,報告者要充分說明績效執行的過程,促使績效達標或未達標的因素的深度分析。向上報告的目的是讓上一層主管充分了解功能性的細節,與在計畫執行上所採取的方針與手段。

報告者不能夠有怕績效不好,受責難的心態,必須完整的把事實提報出來。主管會不會責難,那是主管的領導風格與個人特質,不是部屬得以評價的。但沒有把事實報告出來,則是本身在管理上的失格,是阻礙往上晉階的主兇,要特別注意。