CFM與系統化

Apr. 23, 2020
Apr. 23, 2020

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』II

那『當責』又是甚麼?責任擔當者(PIC:Personal In Charge)在以往的目標管理時代,幾乎所有的目標都是以個人或是機能別的方式來呈現,才會發展出山頭主義的現象。後來TQM以方針為重點,從總體方針展開到機能、個人,已大幅度改變了機能式管理的缺失,但還是難以跳脫機能主義的影子,要做到跨機能管理,還是有其一定的侷限。

後來以專案模式為經營的基本框架,強調『Teamwork』的協作,開始邁入跨機能運作(CFM:Cross Functional Management)的時代。以專案模式來運作,目標的概念不再如以往,各自為政的自掃門前雪,必須整體性的發揮機能互補效果,才可能看到真正的價值,簡而言之,開始回頭看流程,而不再是機能。『當責』是以這樣的觀念,用Teamwork的力量,來解決經營課題的一種方法。這是九零年代的經營管理主流,BSC也如出一輒,都是以願景為策略主軸的經營管理模式。

如果要更務實的來說,『當責』是以Teamwork的模式來解決經營課題的一套觀念(Systematic問題解決)。這個觀念上加了幾個新的元素--『ARCI』的概念(也不是新的東西,只是以不同的面貌呈現)。以『ARCI』的設計理念來展開,其實就是把每個任務都當作是一個事業主體來經營,既然是事業部,自然要看經營績效,那就是事業部的『當責』。這個Team中涵蓋有個『A:Accountability』,最高當責者;有一群『R:Responsibility』任務執行者;還設計『C:Consulted』內部顧問、與『I:Informed』資訊的接收對象等四種角色。針對四種角色,簡單說明如下:

•A:團隊的最高責任者,不只是一份承諾,帶有使命感的負責態度,是目標的擁有者,Do The Right thing的角色。院長理個髮不是問題,對於事件的處理態度與使命感,才是關注的焦點,那份使命感就是被誤解的多做20%的目標的部分。救以流程管理來說明,每個流程都會貫穿到個別不同的機能,以往只看到機能部門就其負責的領域訂出目標,看似OK,問題多多。

首先流程的總體目標不見有人負責;

其次,沒有共識下的目標,機能本位,讓很多KPI出現矛盾。如:採購被逼著降低成本,會要求放寬品質;研發只管技術,其他不管,最後成本被研發綁死了(研發階段決定80%的成本)...形成個別流程最佳化,總體流程卻不是最佳化的怪現象。

正確的做法是先決定總體流程目標,才會再往下展開機能目標(此部分與策略規劃一致),A就是這個總體目標的責任者。

•R:團隊成員,主要負責業務執行的團隊,以A為領導中心,透過承諾與專業互補與努力,達成團隊任務的成員,是Do The Thing Right的角色。上述的機能目標,就是R的負責範圍。

•C:內部或是外部的諮詢對象、或是顧問,這部分也是東方企業最不擅長的一種資源。先進國家的企業,深懂得資源運用的三昧,花一點小錢,可以讓經營目標更有效的達成,在顧問的運用上,可以說是淋漓盡致的發揮。反觀國內企業,只是依靠本身的努力與經驗來經營企業,即使成功,也賠盡了所有的時間,賺到的都是辛苦錢。

(早上在俱樂部聽到一段對話,很有意思,放進來與大家共勉。俱樂部的好處是情報流通中心。兩位前輩在聊天,不知怎麼聊,聊到誰比較會賺錢的議題。XX董很會賺錢…,你一嘴,我一嘴的…反正沒什麼,就是有錢人多。後來聊到一位老董,另外一位就馬上反駁說,他不會賺錢!為何?他不是很有錢嗎?另一位不以為然地問到。他只會工作,賺很多錢,但不會花錢,每天只是工作…

呵呵!原來會花錢的才稱得上會賺錢,長見識了!想想,真有道理,越花錢越有錢的道理於斯。)

以前內部顧問最常用的名詞是『XX委員會』、『專家小組』、『XX諮詢委員會』等等。這種角色的主要任務在於以其經驗與專業,提供必要或是有用的資訊,讓A的決策效能提升,或是碰到困難的時候,給一些專業的建議屬於知識傳承與加值的一個領域。這種做法,可以讓成熟曲線快速呈現,加速作戰力。

•I:每件事情完成後,一定有其流程的承接者(被告知者),如果欠缺一套有系統的情報共享平台,無效率的流程損失就此發生(流程銜接不順、或是流程中斷,流程無法貫穿…)。這部分就是TQM所談到的資訊共享與問題共有的最高層次,也是學習型組織的必要條件(菠菜:報、連、相),卻是組織經營最難達到的境界。

如果把專案經理以傳統中國人的管理方式來稱呼,那是屬於Coordination的層次,是專案的協調者Coordinator,實質上只是經營者的助手,沒有明確的目標責任。但如果以專案管理的原始設計的精神來看,那是事業部主管的層次,負責專案(事業部)成敗的人物,就不該只是coordination的角色,而是Accountability的呈現,這就是事業經營者的規格。

『當責』強調的問題分析與解決的經營管理模式,以塑造學習型組織為目標的管理。把經營遠景目標,轉化成為經營課題,如何解決高難度的經營課題,自然會出現不同的對應態度。如果沒有『當責』的體認,往往淪落到盡力而為的假承諾,結果只看到事後的推拖與藉口滿天飛的檢討,對於永續而言,只有漸行漸遠

以『當責』的態度,本著『面對問題→分析問題→問題共識→找出解決問題的方法→執行解決方案→完成任務』的步驟,是重點。同樣是問題分析與解決,但如果把解決的問題換上經營課題,往往難度與範圍都無法相比擬,就必須有更高的處理手法與態度。這幾個步驟的重點簡單說明如下:

•面對問題:敢面對問題是解決問題的第一步,能夠抽出問題,是面對問題的前提。大部分的人在面臨問題的時候,要不就是束手無策,要不就是鴕鳥心態,最壞的就粉飾太平,結果問題還是問題,並不會因為沒提出來就會自動消失。面對問題,將問題明確是關鍵的第一步(台灣現況在COVID-19的問題解決上,似乎已看到這樣的傾向,有點令人擔心)。

•分析問題:經驗式的問題分析,只會帶來更多的問題。科學、客觀的問題分析,可以將問題的嚴重性與解決必要性彰顯出來。由於資訊共享的結果,才可能做到問題共有的境界,CFM才動得起來。很多人都把腦力激盪掛在嘴上,朗朗上口,殊不知,沒有基礎條件的一堆人在一起腦力激盪,是激盪不出東西的,了不起只會出現一些不同的看法而已。透過數據的分析,清楚的描述問題,是設定目標的基礎。

分析問題需不需要專業的支持?還是只要有三個臭皮匠就夠了?是個大哉問,卻也很明確,這時可能有些技巧必須派上用場,如引導技術等。