如何鼓勵當責-系統設計

Apr. 23, 2020

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』IV

組織的原動力--人力資源,其重要性遠大於資金與技術,卻在賭性堅強的中國人的思維下,被忽略了。再好的技術、再多的資金,如果沒有人來執行,一切都只是空談;再好的人才,沒有妥善地維護與運用,最後也會成為「人宰」。讓人力資源的力量充份發揮,維持一個沒有彈性疲乏的高效能團隊,是企業邁向永續的首要思考。

『當責』的意義並不在於多做20%的目標,也不是就是要多付出,是如何讓每個人都想當然的承諾任務的目標,視為當然的責任。對於任務的充分理解,也清楚知道任務價值意義,在TQM時代稱之為擔當者(PIC),意即擔負責任的人。而且不是平白多做20%的工作,而是如何提升20%的生產力。

隨著IT產業的快速發達,讓職場生態舜時起了革命性的變化,不再以終身職業為目標的上班族,對於責任的認知也形成M型化現象。(兩極化,一為拼老命的努力工作;一為對事情的態度崇尚自由,不受拘束-咖啡族)。穩定的組織是自然現象的常態分佈,M型化的組織,不利企業長遠發展,承上啟下的中間層消失,組織的指揮系統做難以貫穿。如何激發工作激情,能以效能與效率並重的觀點,把崗位工作做好,是『當責』被推崇的主因。(這是一種反射現象,一般只要看到哪個地方的標語多,就意味著這個地方欠缺標語強調的東西),現代企業困惑的是員工的『不當責』,努力型的將帥,閒死三軍,才會讓『當責』一出現就受寵若驚的被擁戴著

21世紀也隨著時代,管理手法不斷推陳出新,但原理原則基本都不會變。以下就來談談一些績效管理的東西,以此來印證『當責』與以前績效管理的異同。

很多人把績效管理與績效評估畫上等號,因此秋後算帳的問題就如影隨形的跟著績效管理,這就好比把成本管理與降低成本畫上等號是如出一輒,這是很大的誤解,兩者之間有宏觀與微觀之差別。績效管理是經營管理的集合成績,從目標的設定、展開、分配、行動計畫的展開、執行過程的監控、到檢討評估最後回饋到下一個計畫的開始,是完整的PDCA循環。而績效評估只是檢討評估的部分,為監控過程的一環,是PDCA中的Check動作。 

上面這個表是以前TQM時代績效管理的設定原則。在績效設定上,目標設定有S(Supper)級,或是期待值(A)與一般值(B)三級。如果設定于S級,只要達成目標,就給A級的分數;既使達到低目標,也還是給A等的績效。而設定在標準目標級等,既使達成目標,也只能拿B等的績效,這就是與現在所說得當責的概念是一致的思路。

這是達成度的部分,但另一塊是指目標達成的貢獻度,對組織的貢獻度,這才是價值的所在。如果設定高目標(S),而且也達成標準目標的話,就是A等的績效,如果達成低目標,也還可以拿B等績效。但一般的A等目標,既使達到也只是B等的績效,只達到低標的話,就只能拿C等的成績。

當責的觀念其實在TQM時代就已經出現了,只是並沒有很明確的被應用在績效管理體系,理念只有一個,如何透過績效管理,讓成員能夠主動的爭取更高貢獻的目標。此種情形最常被應用在新事業的成立,或是有新單位需要派人出任的時候,因為新單位成功機率不確定,很多人不願意嘗試。主要原因在於如果承接新業務,不確定性因素多,萬一失敗,一旦回到原單位,其他同仁都已升遷了,相對的因為接受高目標的任務讓自己矮人一截,情何以堪。制度設計讓接受高挑戰目標的人有更好的機會高人一等,也就是當責的概念,鼓勵接受高目標的挑戰,也是運用績效管理提升組織戰力的方法之一。