系統與文化結合的全面思惟

Apr. 24, 2020
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一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』VIII .分類:經營管理2011/07/12 23:01

接下來就是打造執行力文化的部分。

一個有執行力的企業文化,有幾個觀點必須先建立,其分別為:

  • 明確任務:要做哪些事(What should we do? & What can we do?)經營績效高的專案經理人或是經營者,基本上的一個共通點就是目標明確。反過來說,沒有明確目標的專案,往往都是以失敗收場。目標明確才可能有效的定義「當責」,也才可能盤點執行上的必要資源與資源缺口,再探討達成任務的必要條件。
  • 必須完成甚麼事?:這幾天在大陸幫一個單位的工程師培訓,有好多的問題困擾著年輕人,但深入了解後,發覺到問題就出在對於任務的定義不清楚。對於歐美國家,管理上採取的是以任務責任為出發點,對於任務的定義是基本的概念。沒有弄清楚任務之前,是不會貿然行事的。反觀中國人社會,凡事以聽命行事為基本思考邏輯,就是依照主管的指示去努力完成就是了,問題出在指示與認知間的溝通不良的現象,造成很多的事情是憑想像行事,猜測主管的意圖或是乾脆就以自己的認知為基礎行事,揣摩上意的結果可想而知。養成任務的定義的基本態度,(老闆喜不喜歡都不是重點,讓績效出現的基本功,就當做自我保護吧!)凡事都先定義好任務,再展開完成任務的必要行動(工作展開),弄清楚該完成哪些事,才可能正確的判斷資源的需求與執行的必要戰略,否則有時成功也只不過是瞎貓碰到死老鼠,不值得鼓勵的。
  • 哪些事情可以確實完成?:把工作展開,盤點本身的資源,以現有資源與工作需求資源進行比對,就可以看出資源是否足夠。往往資源都是緊俏的,所以才需要時時想到策略。一個負責任的做事方法,應當把工作依優先順序做好安排,讓資源的有效性發揮最高的價值。雖然目標是以達成100%以上的任務,事實總是難以如願,如果能夠精確的進行工作分析,將工作分類為可以完成與有基本的難度,或是難度高,甚至看起來不可能達到的項目,可以提供決策階段有更多的策略方案選擇,否則一旦執行過程才碰到問題,一切都太遲了。
  • 如何「當責」?一開始個人就以「當責」是個文化層次的話題開場,主要觀點在於這是一種內部驅動力,而非外部的壓迫力。在企業內部形成一種文化,執行任務的時候,工作態度表現出負責、積極與挑戰的精神。有沒有執行ARCI反倒不是重點,那是在「當責」文化還未形成前的一種手段,一個權責分明的團隊架構。在此要強調的是,「當責」不是責任分派,是以團隊目標達成上,互補分工的工作模式,說穿了就是五項修練中所談的自我超越。
  • 與如何執行?好的戰略必須有好的戰術來執行,好的戰術必須有明確的行動方針,才不至於掛一漏萬。執行力的體現,在TQM時代,5W2H的行動是最好的模式。執行的力道,在于自主管理與PDCA循環的落實與否,特別是其中的Check與Action兩個步驟。PDCA循環,很多人都以Plan為首要,那是沒錯,重點是欠缺有效的查檢與矯正行動,計劃的良瓢,難以得到驗證,慢慢的計畫的品質就難以得到有效的保證,一旦計劃品質受到挑戰,就會出現很多不必要的猜忌與推諉,這樣的計畫如何成事?正確與有力的查檢,是判斷執行過程與計畫品質的最佳手段,結論就是如何讓PDCA轉動、確實的查檢與快速矯正,以形成一個正面循環。只要做到確實、快速的轉動PDCA循環,執行力自然可以大幅度的改善。

當執行力文化建立起來後,就必須築起人力資源平台,以達到適才適所與適所適才的目標。這個平台的主要任務有:

  • 儲備學習型組織的能力資本:從五項修練這本書一出現,學習型組織成了企業追求的境界,然十多年來,卻總還是存在許多的模糊空間,到底何謂學習型組織?人會學習,也會改變,但組織如何學習?是企業經營上的一個難題。組織是手段非目的,卻反成了不可變(不太願意變,不能讓它變)的元素,本末倒置。塑造學習型組織,讓組織與人一樣,與時俱進的面對市場變化而調整,是經營重點課題。職訓局推動的TTQS就是以儲備企業能力資本,塑造學習型組織為目標的體系。學習是未來型的投資,儲備組織發展上的必要職能,讓能力資本儲備成能力庫存,以備隨時所需。
  • 從適才適所轉進到適所適才:以前的人資管理是以適才適所為基本原則,21世紀隨著技術、產品、市場的快速變化,一技在身,終身受用的時代已終結,取而代之的是一技在身,終身失業的殘酷事實。傳統相機被數位相機取代,傳統光學人才被光電人才取代,這其中的變化最實在。如何塑造一個適所適才的環境,員工的背景資料不再是重點,當企業有需要時,就能夠立即上手,依靠的就是Pre training與能力儲備,也就是學習型組織的重點。(幾年光陰,斜槓人生成了主流,可知時代變化有多快!)
  • 培育多能工與高效能團隊的建立:21世紀的競爭,在技術生命周期大幅縮短的衝擊下,出現少量多樣與客製化需求,讓生產不再是以經濟規模為焦點,(工業4.0的核心價值就是客製化,而不是坊間談的機器人或是AI)一個都能接單,卻不會增加成本的精實生產成了主流。員工也不再是一技在身,不斷的複製動作就可以達成任務,多元性的生產元素,與建構人性化的精英團隊,絕不可能再把人當機器使用。讓員工具備多樣的能力,才可能打造出夢幻團隊。

以人資做為平台,遂行執行力的三大流程(策略流程、營運流程與人資流程)的運作,以展現當責的效果。