戰略人資的概念

Apr. 24, 2020
Apr. 24, 2020

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』IX

執行力這本書出現的那段期間,幾乎風靡了台灣的產業界,一時洛陽紙貴,不懂執行力就不懂管理的觀念充斥。曾幾何時,這個話題又被後浪給衝垮了,真是江山代有人才出。但仔細研究後,可以發現到,不管是甚麼理論與學說,其原理原則還是不變的,就是離不開基本的PDCA邏輯。

執行力強調的三大流程,老闆關注的是策略,因為那最能表現其睿智與經驗法則,卻也是問題的核心,一個人的決策自有其盲點。其次在營運流程方面,善於單打獨鬥、強調彈性應變(變巧)的台灣企業,營運計畫、中長期計畫是無聊的機能。總是瀰漫在一股環境變化那麼快速,還做甚麼中長期計畫的思維。結果可想而知,每天忙於應變,讓企業的資源消耗在無謂的損失上,自然不得不接受微利的現實。

先求勝再求戰者,恆贏;先求戰再求勝者,恆輸,孫子兵法開宗明義的道出戰略之精隨,卻在台灣企業界被當作是茶餘飯後的話題,不屑一顧。沒有好的中長期計劃的企業,短打的結果,很多的機能根本無法跟上,如何談永續?特別是人資流程。(個人幾十年的經驗,發覺到過內很少看到企業投資在人力資源流程上。大部分的老闆都認為有,就是以上了幾個課程來定義所謂的人資流程,當然無法看到成效,最後往往怪訓練無用論。人力資源的概念在大部分老闆的心目中,還是以成本為核心,不是以能力庫存為核心)

要說執行力的呈現,策略流程扮演領港船指引方向的角色(個人喜歡把之比喻為劉邦之張良),營運流程擔任運籌帷幄與衝鋒陷陣的戰術推動(這就是韓信),那人資流程就是完成上述兩大流程的關鍵平台(當數蕭何莫屬了!)。可惜在台灣企業的眼中,人資只是老闆的喜好之下的一個助理角色機能,又有何功能性可言,更遑論戰略,所以企業好風光不常在,這也是主因。

有個前瞻的人資戰略,才是執行力表現的基礎。職訓局花了那麼大的精力與金錢,也就是看到台灣企業的短視經營的問題,希望藉由TTQS的推行,建立正確的戰略人資的觀念,以擺脫低薪、低生產力、低附加價值的三低窘境。

人資戰略談甚麼?為何是執行力的基盤?該從企業經營的能力需求談起。企業追求永續,卻必須屈服於現實的人事更迭,古今中外無人能免。人事更迭的時候,往往都是企業變動的時刻,沒有人資方面進行投資的企業,往往就此退下光環。反觀那些百年老店,依靠的是一股無形力量--企業文化。以文化來用人的企業,自有其深厚的底蘊,員工會受到必要的調教,在應付企業發展的過程,更是如此。

公司從遠景展開,目標設定,經過策略規劃、形成一套完整的戰略指導方針。這些東西絕非CEO一個人、或是總經理的事,必須依靠產、銷、人、發、財等專業機能來達成。所有的機能又都需要有人來支持,人資必須有個明確的戰略思想,進行人才佈局以滿足各機能的能力所需,這就是人資戰略的任務。

台灣在經過幾十年的劇烈變動下,短視的眼光讓整個社會瀰漫在一股追求工具的氣氛。更好的技術、更好的方法、更快的方式,.....都希望有一套東西可以立即生效,而忽略了戰略佈局與文化沉澱的必要。產業界如是,政治界更是如此,更遑論年輕人的思維。

台灣的電視台沒有國際觀是正常現象(目光如豆),有了,反而會讓人覺得怪怪的。庸俗化成了賺錢器具(頻果日報受到年輕人喜愛),有水準代表不賺錢,這樣的社會,就是那本書"烏合之眾"所闡述的那種現象。在人力資源管理領域,從早期的人事管理,後來發展到人力資源管理(HRM),到現在強調的人力資源發展(HRD),是一種進步,意味著先進國家的企業,看到人力資源在企業中的重要性,對人資的重視,甚至凌駕其他機能(如奇異公司)。

台灣企業也有與時俱進的一面,在名稱方面幾乎都已達到國際水準,以人力資源管理稱之。至於實際的管理水平,還是一套老掉牙的,老闆說了算的模式。在企業內負責人資工作,要凸顯自己重要,又得不到高層的認同,只好在工具方面作文章。360度評量、適性測驗、績效考核等等,有了這些工具,就代表自己在人資方面有一套,殊不知,這些都只是工具,沒有戰略高度,做出來的也只是一些東施效顰的結果,還是無法滿足戰略人資的需求。

人資戰略是人資在滿足願景與策略目標下,希望以甚麼樣的人力資源來完成使命的戰略思考。常見很多公司強調創新戰略,可是在招募新人的時候,卻只是希望看到經驗與文化的同質性,與公司戰略背道而馳卻還不自知,這如何稱為人資管理(HRM)工作。

人資要先有戰略,才看得到高度,更要把戰略觀點,展開到採、用、育、留四大機能(現代有人加上"展",與HRD名字相互輝映),塑造一個支撐企業遠景目標的精英團隊。人資戰略的基本概念是以人才與能力儲備為思考中心,為企業的永續奠定基礎的能力庫存。