讓HRD為企業文化奠基

Apr. 24, 2020
Apr. 24, 2020

一窩蜂的台灣百態--被誤解的『當責』X

人資戰略可以從企業的7S(Strategy、System、Structure、Staff、Style、Skill & Share value)談起。經營戰略定調後,人資應該先為企業在完成願景目標的能力需求上,畫出人才像,再慢慢的把企業的人才庫建設起來。人資的主要任務在於7S中的Structure、System、Staff、Style、Skill及Share value等幾個領域,刻劃出企業文化的模型。

很多企業把人資以採、用、育、留、分開來劃分組織,這是一個值得深入研究的議題,採、用、育、留這四個機能完整的呈現,才看得到人資的戰略高度,一旦分開來看,很多的問題就會浮現出來。譬如說薪酬與教育訓練;薪酬與人才招募;薪酬與留人環境;招募與教育訓練等等的問題,都不是單一機能的考量,必須全面性的規劃出藍圖,才可能看到人力資源的價值所在,這也是台灣企業不重視人資的原因之一--無法讓人感受到人資帶給企業的未來價值。

一流的薪水容不下三流的人才;同樣的三流的薪水留不住一流的人才;而一流的企業必須有一流的人才,所以沒有一流的薪水,只能短暫的留住人才,最後還是選擇離開(沾醬油,填履歷),畢竟這是現實的問題。所以要塑造成一流的企業,絕非坊間所談的薪資調查與設計等問題,而是戰略上的如何塑造出一個留人的環境,讓員工有一份社會優越感,會像磁吸一樣的把優秀人才吸附過去,讓競爭對手無法在人才上有一個競爭的機會。

要做到此一境界,人資必須以人才像為基礎,從企業的定位開始(Structure),著手薪酬的規劃(絕不是談一個月基本工資九百塊的問題,是優秀企業要給員工的待遇的定位),塑造一個吸引人、留人的環境(留);評估需要的人才的條件,開發合適的招募技巧(採);透過持續的教育訓練,讓人才維持高度的生產力(育);最重要的是如何讓一流人才發揮卓越的產出(用)。

一流的人才,創造水準以上的經營績效是極品;一流的人才,進入二流的單位,只出現三流的水準最常見,卻最可惜(行政院不就是如此單位?);用二流的人才,發揮一流的績效,是高手。種種現象,與人資有密不可分的關係。沒有正確的人資理念的企業,絕不可能出現高手,有,也是短暫的現象(台灣一些一流企業在老闆往生後很快就消失掉的有多少?)。由此可知,人資必須將採、用、育、留四大機能,以戰略的眼光定調與整合,如此做出來的人力資源系統,才可能達到戰略人資的意境。

從需要甚麼樣的人才(人才像戰略)開始,決定人才招募的質與量(Staff);以符合企業定位的薪酬待遇、及社會形象,來吸引及留住有用的人才(System);讓人才的流動,像個生態環境,有出、也有進,生生不息的運作永續的基盤(Strategy);透過教育訓練,塑造出企業文化模型(Style)與維持必要的戰力(Skill);整個體系建構出有戰力的團隊(Structure),最後匯總成為無邊大海、沉澱成多元包容的企業文化(Share value)。

有這樣的平台來支撐,執行力就不難顯現,反之,組織花在內部消耗的資源,就是微利的源頭,沒有附加價值的企業,才會以微利為藉口。很多企業以年輕人的喜好為目標,那是一種定位,要看是否能撐住永續的大傘。年輕是一份本錢,卻也是經驗的成本,兩面刃。一流的員工不一定年輕,年輕的員工,也不一定一流,要看企業的人資如何在競爭環境中,爭取到這股力量,這才是人資的價值。

個人接觸產業界三十多年來,發覺到,台灣企業的人資最弱的一環是在"用"與"留"人的這個環節。為何人資發揮不出此方面的能量?緣由還是老闆不認為人資是重要的,隨個人的喜好定江山,畢竟他成功過,這點人資就難以有說詞了。其實還有一方面是台灣的人資本來就沒有具備應有專業,土法煉鋼的瓦崗寨英雄好漢,要不就是太強調理論,要不就是照抄系統,如此做法,難以服眾,就形成雞與蛋的問題,無解。

由於在用人環境上的條件不夠,"育"與"採"的兩個機能,也自然得不到該有的重視,最後充其量只能依照指示行事,慢慢的人資無用論的論調,就此深植台灣企業老闆的印象,難以翻身。大部份的企業追逐執行力,卻不知必須有個人資平台來支撐,才會出現很多企業有戰略,卻執行不力的怪現象。(看來行政院與總統府最能代表此一論點)

『當責』是甚麼?希望這十篇的文章,能夠澄清對這本書的誤解。要員工「當責」,就必須有「當責」的企業文化,那不是用幾句話,上幾堂課得以解決的問題,是從經營層開始,全員參與,以任務為導向的管理模式。「當責」不只人要「當責」,系統也該「當責」,思維不改的話,再好的東西都只是曇花一現,成不了氣候。「當責」的部分就以此作為句點,回頭再來談未談完的商品化管理。如果此部分先進還有指教,或是有想要多了解的部分,請不吝指教,當盡所知,把自己的觀點拿出來與諸位分享或切搓。