Apr. 24, 2020

人才力的新定義

重新定義的人才力(MI,T)

一個混沌不清的時代，「瞬息萬變」大概是最稱頭的形容詞。沒有規則可循，過去的經驗不見得管用，計畫比不上變化....等現象，顛覆了管理的世界。「資本力」、「技術力」、「行銷力」、「執行力」、「創新力」、甚至有人談到「穿透力」.....各種論點推陳出新的被推向舞台，可總覺得還是不夠…

NOKIA的領導班子領悟到，NOKIA的失敗，不是敗在手機，而是敗在本身的經驗與心態，一個被焚燒了的舞台，卻還渾然不知。如何在這般紛擾的時代，能夠持續成長，追求永續，一些新的思維出現了！除了對於經營的永續發展中的商業可持續發展(BCP/BCM)的話題外，MI,T(Mobility Innovation, Talent)可攜帶的創新人才的關注，是目前新興的另一個熱門的話題，就是以前個人常談到的可攜式的能力(Portable skill)。

MI,T的概念，不再是談專業領域而已，跨領域，跨文化、跨區域等，可以自由移動的經營管理能力，是目前國際大企業所關注的焦點。P&G把亞太人資總部移到香港，是另一種佈局，也是「一葉知秋」的一個趨勢。「人才力」的變革，不再是訓練與專業的傳承，而是激情與創新的教練。

一向對於製造能力沾沾自喜，對於西進抱著一份永不落帝國憧憬的台灣企業，在面臨大陸各方面製造條件的惡化，與吉普賽式遷徙的製造現實，加上「雙宏慘業」的國際品牌競爭的衝擊，以往所擁有的一切優勢，似乎一夕之間瓦解。製造能力不再管用(也不再是優勢了)，遷徙式的經營，面臨人才嚴重不足的痛苦(連訓練都不知該如何做)，國際化與跨領域的品牌經營人才的欠缺(從來不知品牌經營人才的的培養，看到國際品牌在世界各地，游刃有餘的把品牌一步一步的往上推，心中的感受是什麼滋味？)，全都浮現檯面，卻苦於良方何處尋的困惑。

這期今周刊中有一篇文章，是政大幾位大師級教授共同主持的文章，由李仁芳教授主筆，強調品牌空間的魅惑力場效應。看完了文章，心裡好難過，台灣的學術界，如果還是這麼的膚淺，台灣的產官學研合作的空間幾乎是零。

這些教授對台灣企業的貢獻與價值，還是停留於很理論性的觀點，都不去探討根本問題的所在。再好的「空間力」，如果沒有核心技術，旗艦店只是燒錢的遊戲。品牌以最貴的地段開旗艦店，是襯托出本身品味與給顧客那份尊榮的感覺的一股力量，自然有其價值。問題是，產品設計(體驗式的觀點並不是正確的設計模式，因為那是對已經設計出來的產品的體驗，那是產品驗證與某種程度的市場教育，不是未來需求的連結)與技術的內涵沒有特色的話，「空間力」只是看到成本，無法滿足讓顧客感受到尊榮的效益。技術力、前瞻技術與客戶需求掌握的商品企劃力欠缺，才是問題的所在。

花錢買廣告很簡單，有錢誰不會花，問題是一旦賺不到錢，談起預算控制，降低成本(Cost down)措施一祭出，甚麼都不是了。沒有足夠的利潤，是支撐不起旗艦店的遊戲規則；要有足夠的利潤空間，靠的並不是因為旗艦店就會有利潤的，依靠的是「商品力」。

策略，司徒達賢教授是策略大師，問題是台灣企業哪家有真正、正確的做到策略管理？老闆的想法就是策略的王道，從施振榮先生到HTC的執行長，哪家公司把BCG模型用好？哪家公司對於PPM工具用透了(看看Apple的商品企劃，就是用了BCG模型與PPM模型這兩個工具)？政大的教授群們也未免太出世了吧！

最近輔導了幾家大企業，對於教育訓練，經營者也都認為重視，有一系列的訓練計劃，也會聘請外部講師來公司指導，甚至親身壓課，但總覺得好像成效沒有預期的高。這種現象原因有幾個，第一，誤解了重視的意義，總以為願意砸錢，會辦訓就是教育訓練。少了學習的激情，基本上只是課堂上熱鬧的一下下，隨後就放在腦後，過幾個禮拜又還給老師了。

其次，對於經營的能力需求的漠視，少了能力需求，自然不會盤點能力落差。沒有能力落差，訓練計畫又是一場拜拜，預算成了唯一，訓練只是表現人資的重視，這樣的訓練自談不上有效性。

學習型組織的概念，是一種企業文化，沉澱到每個員工的身上。教室裡的學習外，工作上與生活上的學習，會主動地去吸收外界的變化，以適所適才的觀點，塑造學習型環境，訓練的意義才可能凸顯出來。啟發與填鴨，沒有動腦的學習只是應付，無濟於事。

人才斷層應該是台灣產業界最大的痛，特別是四五十年的企業，由第一代轉到第二代的這段期間，接班人計畫是創業者的痛。老人窮得只剩下經驗，年輕人窮得只剩下自我，老闆窮得只剩下「當年勇」與「錢」。新人留不住，老人走不得的狀況下，經營壓力如何不大，但這些問題有解嗎？無解！只因為老闆還是迷信過去的經驗法則，不重視MI,T。

21世紀的Key world是什麼？該是另一波人力資源變革的時候了！