Apr. 25, 2020

該變還不變的結果-失敗收場

重新定義的人才力(MI,T)-VII(甚麼樣的企業需要變革)

贏的條件再明確,總有歸於平淡的時候,人是習慣於安定的動物,企業以人為基礎,自然會受到慣性的影響,慢慢地步入僵化。一旦企業形成僵化的架構,流程效率,工作效能與人員的生產力已不再是服務客戶的思維,而是維持工作安定與少做少錯的自我防衛文化。

大象會跳舞,要看跳的是甚麼樣的舞步。恐龍症是形容老化企業的用法,這是不公平的。要以生物的演進過程來看,恐龍要比人類有競爭力得多。企業一旦形成僵化文化,活力消退,競爭力消逝,如果沒有改變,從舞台淡出只是時間的問題,此時就是企業變革的時候了。

能不能不要變革?變革會帶來不安!變革要傷筋動骨的!我們公司經得起這麼劇烈的變革嗎?.....等等的疑問,是困擾經營者最多的幾個面相。不變革,等衰敗,不是危言聳聽,是歷史恆河告訴我們的真理。江山代有人才出,而人才都是出自於變革的思維,變革已不再是選項,就如同失敗不是選項的道理一樣。(Failure is not option)

要判斷變革的需要可以有些方法,只是變革的啟動,就必須有嚴謹的做法,否則失敗是唯一的歸途。年輕男女在分手後,想要再見面,常聽到一方會說到:『給一個見面的理由吧!』企業變革,似乎也一樣,如何給企業員工一個改變的理由,讓同仁感受到非改變不可的理由,也是成功關鍵之一。

當時日產面臨經營危機,法國的雷諾進駐,執行長在說服員工變革的過程,也是碰到同樣的情境。一個四萬個工作機會的消失,強調終身雇用的日本社會,是多麼的不可能,抗力有多大可想而知。執行長最後只提到:『現在四萬個員工失去飯碗,但如果不變革,是十幾萬的員工全部將面臨失業的危機(公司倒閉)』這就是非改變不可的理由。後來證明決策是正確的,日產很快地恢復了元氣,並轉虧為盈。不改變,行嗎?不妨多自問此一問題,應該會出現一些方向性的心音

最近因為眼睛度數有點變化。配了一副新的眼鏡,主要是眼鏡的度數已不符使用。回想到今天的主題。似乎就是這麼一回事,沒有一副眼鏡可以用一輩子的。不同的階段,隨著眼睛度數的改變,自然要調整眼鏡的度數,否則就會出現不適合的現象。企業經營也是一樣,創業之初,眼力良好,根本不需要眼鏡。隨著企業的壯大、成長,經營規模與環境的影響,眼力會因此產生變化,眼鏡就成了必要的工具,而且還要不定期的更換。

企業經營也如出一轍,一開始組織系統很乾淨,沒有沉重的包袱,才會有創業精神最有爆發力的說法。隨著組織的擴大,流程跟著複雜化。加上人員的習慣養成,一動不如一靜的思維悄悄的成形,組織的活力慢慢消失而不自知,當年勇成了佳談。老闆最常抱怨的就是創業精神何時消失了都不知道,只是因為溫水的青蛙效應。

甚麼樣的企業需要變革,依據統計數字,變革的成功機率並不高,日本(42%)與美國(38%)都比台灣(28%)好很多。一般變革最常見的有三種情境,第一種是本來就是產業的領導者,想要把對手甩得更遠,實施變革來拉開競爭差距(如DHL再1992年的BPR)。這種企業一般成功機率都很高,理由無他,目標明確與資源充份。領導的決心絕對足夠,阻力雖在,但看得到目標與遠景,容易形成共識;第二種情況是看到別人變革,雖然本身還不到背水一戰的地步,只想試看看,這種企業成功機率最低,幾乎是零。理由也很簡單,目標不夠明確,經營者決心不夠堅定,一碰到困難,立即打退堂鼓(收手的都是領導,中間層會故意讓變革失敗來證明老闆不英明),失敗機率自然高。第三種是已面臨危機(倒閉)的企業,這種企業成功機率也相對比較高。已沒有退路了,目標明確與決心都足夠,只是資源不夠充份。相對地因為焦點明確,共識容易建立,這種組織有概念的員工通常不多,但卻有心、也憂心,只要用對方法,找到合適的顧問,成功機率很高。

希望不要造成誤解,太多人把變革當家常便飯來吃,那會帶給組織很不尋常的變動。一般談變革會有幾個層次,首先是BPM(Business Process Management包含BPIBusiness Process Improvement),其次為BPR(Business Process Reengineering),再其次為BSR(Business Structure Reengineering或稱之為Business Process Restructure),最後就是Revolution。很多經營者老是把BPM與BPR混為一談,只要一開口,就是要做BPR,這些人大概不知道BPR的影響範圍有多大,與難度有多高。

BPM不能算變革,那是日常管理的一環,只是流程優化與不斷改善,追求經營效率的手段。BPM的效益在持續改善的基礎上,可能有幾個%的改善空間,一旦碰到需要有幾十個%的改善目標,就無法做到。BPR則不然,變革後的效益,都是以倍數來呈現,如果沒有以破壞再創新的角度來看,幾乎是不可能的任務。變革的目的不在砍人,但變革後一定會砍人,這是很多公司誤解的部分。流程重組後,很多工作已不再需要了,自然很多人的工作就消失了。為砍人而變革的公司一般都以失敗收場,為變革而砍人的企業,有其不得不的苦衷,會考慮到離職員工的福利,成功才有希望。