組織老化是必然

Apr. 26, 2020

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革

變革,說來容易實行難,必須有縝密的計畫與強力的執行,加上堅定的決心,缺一不可。變革,一般會有幾個必經的步驟,才可能成功,分別為破冰(解凍)、塑型、再結凍三步驟。沒有經過這三個步驟的變革案,大都是遍體麟傷收場。

組織成員在接受變革的過程,會出現四個階段的反應,首先出現的是莫名的反對、再來懷疑有效性,如果此階段領導決心夠堅定的話,成員只好勉為其難的配合,此時,必須在看到成效後,才可能真正的接受。如果領導不考慮變革帶來的不確定性,沒有做好必要的規劃與準備,貿然實施,那就是失敗一族的那些數字。須知,1%的願景,需要99%的Alignment來完成,領導五秒鐘的「喊爽」,團隊要花五年的時間來達成,能夠不謹慎嗎?

如何變革,今天就來談談變革的實踐。先講個故事與各位分享,很多人聽過了,再聽一遍也無妨,水庫管理員的故事

有個小鄉鎮,鄉長選舉時,一位候選人以該鄉長年缺水為題材,打出的競選口號就是爭取蓋水庫,解決水荒。競選主軸明確,深得民心,因為這就是長久以來鄉民的痛,也是最大的需求,只是沒有人關注,順理成章的當選鄉長。當選鄉長後,也實踐競選諾言,爭取蓋了一個水庫。水庫蓋成後,鄉長與幕僚討論了一番,認為專業還是需要回歸專業,於是就增設了一個水庫管理員的職位

水庫管理員上班自然是在水庫旁,定期要回鄉公所述職與公辦。公務員公辦自然要報出差,每趟公辦完後就要核銷出差與旅費。小鄉鎮,加上初期水庫管理局規模小,一個人兼了所有的工作,自然事事得水庫管理員自己來,於是慢慢的出差回鄉公所領取出差費的核銷單就越來越頻繁了。

慢慢的鄉長核銷單據時,覺得怪怪的,「出差回來領出差費」的單據越來越頻繁,這不太合情理啊!就找來了幕僚討論。幕僚提到,也難怪,一個人要負責所有的業務,自然甚麼事情都得靠管理員一個人。怎麼辦?腦力激盪,有人提出一個建議,乾脆給一個助理,處理日常事務工作,那水庫管理員就可以專心處理專業的事情,不用再分心了。

有道理,幾經爭取,就設置了一個水庫管理員助理的職位。想說應該問題就可以解決了,哪知新的問題又出現了。這位助理很盡責(事情少加上使命感),一點一滴都不浪費,水庫管理員偶而要領個橡皮擦,助理就會質問用途(常會問道:你家有幾個小孩啊!是否領回家用?.....讓水庫管理員很生氣),因此兩個人就常常為這種小事槓了起來。

水庫管理員很不以為然,助理是來協助處理日常業務,不是來管他的,為何如此囉嗦,於是就一狀告到鄉長那邊。鄉長被這些電話煩透了,又找幕僚來研究,怎麼辦,兩個人就鬧得不可開交,如何是好?幕僚想了想,兩種職能在一起,難免有本位的立場,也難怪,這樣,不如就設個科長職位,有主管在的話,至少有人負責,於是就設了一個科長的職位。

果然科長來了,一切相安無事,有科長看著辦,分層負責。本以為一切妥當,沒想到在年度預算審查時,鄉代會認為一個小水庫要花這麼高的預算,不合理,要求鄉長處理。鄉長只好又找來幕僚研究,幕僚想了又想,有人提議砍掉科長職位,可以省一筆費用。

不!不!不!馬上有人反對,因為那又是無窮爭端的開始;

有人建議那就砍掉助理吧!至少也省下一筆薪水。也有人反對,因為那就沒有人處理零用金,又將會出現回「出差回鄉公所領出差費」的問題;

考慮再三,唯一能做的就是砍掉水庫管理員,因為那最沒有爭端.....。

這樣的場景,不知在貴公司或單位裡有沒有出現,相信不會少見,這就是組織變革的必要性。流程設計之初,都有其明確的任務與目的。卻在執行過程,受到種種因素的干擾,很少人會從根本來思考干擾的源頭,大都採用頭痛醫頭,腳痛醫腳的作法,結果流程就慢慢地步入衰亡、老化的邊緣。

政府施政,好多看起來正義的措施,卻都沒有好下場。以控管為基本精神的設計,除了管理還是管理,至於流程的存在任務與價值,根本沒有人關心。遺產稅徵收,徵收成本把稅收都給花光了。證所稅的開徵,看似正義,將來也是一樣,只會成為另一個水庫管理員的故事。流程再造,是無奈卻必要,只是因為流程精簡後,就會多出需要的那些人力,如何處理,困繞著領導者,結果就是眼不見為淨,以鴕鳥方式來處理。