變革不是三餐,慎重其事

Apr. 26, 2020

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革-I

變革的啟動,有很多人提倡以共識營的方式,凝聚共識,再來發動變革。個人認為,這種方式基本上不可行。如果一個會議,就有辦法凝聚內部的共識,這種單位基本上還不需要動到變革。內部的凝聚力與對問題的看法,都有一定程度的認知,要改變不是很難,不需要動用到變革這麼激烈的手段,而且這種企業也具備自我改善的能量。

大部分需要變革的企業,往往內部存在一股抵擋進步的勢力,這些頑固份子或許出自經驗陷阱,或許是害怕變革帶來的衝擊,或許只是希望平平靜靜地過生活,或許不認為變革會帶來更好的結果.....總之,在這種組織裡,充滿著對改變的抗拒心理,抗拒變革只是正常的現象。一談到變革,自然會出現莫名的抗拒,甚至會以變革失敗來證明領導的決策錯誤。(系統更換或是導入,最怕的就是平行運作模式。工作量加倍,對新的系統不熟悉,容易錯誤,怪罪新不如舊的聲音因應而生)

要打破這些心理障礙,重要的就是破冰(解凍)。試想,直接在一塊冰塊上雕塑,不必要的冰塊自然要被削除,否則不可能出現一件完美的雕塑品。變革也是一樣,在經過長期間的安定、成長後,組織就如冰塊一樣,慢慢的贅肉增加,或是形狀走樣(流程無效率,作業程序疊床架屋),肥胖與老化的現象充斥,慢慢的,形狀也與創業初期的模樣越離越遠,甚至出現不成樣的冰塊。

變革就是把這塊不成樣的冰塊,再次雕塑成為一件美好的雕塑品。直接動刀,一定有一大堆的冰塊被削掉(裁員)。這是必然的結果,卻也是很傷組織能量的一件事,必須讓破壞降到最低。有時雕塑的過程,冰塊結晶的互相牽引,讓預期的形象無法呈現,甚至讓冰塊瓦解,那就是變革破局。如何避免如此情事發生,讓變革順利達成目標,解凍是關鍵步驟。

把冰融成水,回到組織的最原始狀態,再以設計好的容器來塑型,可以讓變革的結果幾近完美,又能讓破壞降到最低,才是好的方法。心理實驗告訴我們,要改變人的觀念,同樣的事情必須重複提四次,才會讓人開始接受。破冰,就是要塑造出危機意識,讓成員有不得不的覺悟,就如日產的個案,四萬人失業,很殘酷,但這四萬人不失業,將有十幾萬人會面臨失業。這絕非一次的溝通,就可以達到的,不斷的灌輸改革的必要性,有警惕與提醒的意味,卻是不得不的手段。

正確的變革,先從內部開始,塑造非變不可的危機意識。一次、兩次、三次,從上到下,不斷的提醒,讓組織內部醞釀出變革的氣氛,是破冰之旅。一次不夠,因為組織內部會以此來試探領導的決心。常聽單位有些變化,或是導入新的系統,成員間最常聽到的一句對話是:『這次玩真的嗎?』有這樣的對話,就代表這個單位曾經變革失敗過,而且是敗在領導的決心不夠,讓同仁看穿了,只要以拖字訣來應付,早晚會回歸到原點。碰到這種情況,對組織的殺傷力,遠大於變革所投入的資源,要特別小心。沒有堅定的決心,決不要貿然談變革,那只會傷到領導的決策信用,讓組織的保守勢力更形的頑固。

為了砍人而變革,大部分都以失敗收場,但變革後一定會砍人,因為很多的流程都精簡了,很多的人員也就不需要。這也是變革的目的之一,就是因為流程的無效率,讓組織的競爭力或是成本膨脹,如果貿然直接砍人,流程沒有改變,留下來的人突然間工作量大增,就會出現業務品質的問題。

當問題出現時,很多領導就會怪變革造成的人手不足,於是只好再晉用一批新人,形成「旋轉門效應」。有沒有效?當然有效,因為出去的大部分是薪水比較高的老人,新進的是薪水比較低的一群,省下了其間差額的人事成本,卻不知為此種下無窮的困擾。出去的是「經驗與Know How」,進來的是「Trouble Maker與機會成本(沒經驗)」,得不償失。

要啟動變革,『三思方舉步,百折不回頭』,或許是最好的建議。想清楚,除非水已淹到了喉嚨了,否則還是建議多思考。一旦啟動後,會有強大的阻力與抗拒,再大的問題都必須克服,決不能回頭,一回頭就代表當初思考不夠周延,或是沒有做好準備。(須知變革失敗大部份源自老闆的決心,才會造成員工的觀望與拖延)