變革的首要-操刀的人

Apr. 26, 2020

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-II 

前面曾提到過,變革有三難,「領導的決心」、「有力的團隊」與「不變的立場」,其中又以領導不變的立場最容易鬆動。上期提到過的破冰,是需要有計劃的實施再教育,才有辦法讓同仁接受變革的必要性。教育訓練也不是隨興的,必須有系統、全面性地展開。變革失敗有一大部分也是由於欠缺有效的教育訓練,讓變革只淪為口號,只因為同仁的觀念與技巧並沒有改變。(石滋宜博士說過,做同樣的事,要得到不同的結果,卻還是用同樣的人與方法,笨如豬!)

變革的首要就是教育訓練,觀念改造要教育訓練;變革後一定要走Multi-function的路子,也需要教育訓練;在職務轉換與新舊系統交接的過程,需要教育訓練;對於領導與主管的觀念改造,共識營的建立,也需要教育訓練,教育訓練是變革成功重要的一個元素。台灣企業很有趣,老闆及與一級主管上課,卻只想花很低的成本隨便找個老師來上,卻不知這樣的做法,貶低了自己的價值,讓主管的價值也跟著沉淪(機會成本多高啊!)。如何辦好教育訓練,人資在變革過程,是關鍵機能部門,可惜很多的企業在變革時,並沒看到人資的影子(應該說本來就沒有人資,哈哈哈)。

變革準備的第一步就是設立一個有執行力的團隊。這個團隊的頭頭(專案經理),就必須有6 Sigma黑帶的那種味道,但位階與範圍要比黑帶大得多了。至於團隊成員多寡,如何建設,也必須是變革範疇的大小來界定。不管怎麼說,沒有一個有執行力的團隊,變革就會如當今的政府一樣,只見空包彈滿天響,就是不見成果。

變革的專案經理人又需要具備何種條件?「和諧型、溝通能力強」;「有魄力與見地,強勢作為?」以個人主導變革的過程,還是建議以後者為適當人選。變革不能太考慮人情世故,否則下不了手,終究會讓變革夭折。而且變革領導人也必須全力的支持專案經理人(變革PM有很多非常識性的問題,甚至最後成為砲灰的可能都不低),作為一個搬石頭的黑手,不是以指揮與命令的方式,而是以接受結果與目標達成手段的報告。給目標,必要時只是提些問題,就是不指揮與下命令,才不致於陷入感情迴圈無法自拔

很多人總以為變革團隊規模要很大,其實未必,有幾個夠條件的重要人物就可以,重點是這個團隊在變革上,要具備創新思維、能夠提出觀點、又有推動政策能力。最忌諱的就是強調和諧與聽話,每個人都能獨立作戰,但對目標有共識與認知。至於專業的判斷,本來就是要靠與機能部門的共同作業來執行,焦點在於流程而不是機能。

日本在Japan is No.1時代,有一位專門收購破產企業的企業的經營者。每次在企業頻臨破產邊緣,被收購後,這位經營者都會先做一個動作,就是與每位員工面談。面談的問題也很簡單,只問一個問題:公司有沒有問題?如果說沒有問題的同仁,基本上不留;相對的如果說有問題的,才會再問:那到底是甚麼問題?講不出問題的也不留,只留那些會講出問題,也提出改善觀點的員工會留下來。

線性思考很可怕,不知不覺就陷入經驗陷阱。21世紀,不管企業需不需要變革,都必須改變思維,以跳躍式的思考來行事,這是一個斷層的時代。變革團隊更應該具備跳躍式思維,不能以現況為基礎,必須要以變革目標為唯一的中心思想,這樣的團隊成員,自然難以以一般性思考來選用