Apr. 26, 2020

IT的應用,發揮系統的價值

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-IV

變革過程中,除了教育訓練外,IT工具的有效運用,也是成功關鍵因素(KSF)之一。流程再造有那麼大的效果,依靠的絕非效率的提升這麼簡單的邏輯,如果沒有大破,就不可能大立。效率的提升,能夠每年有10%的改善,已算是優等生了,但流程再造要的是倍數,甚至十倍數的改變,絕非人的效率可以達到的目標。運用IT工具,打破以人為核心的流程,是再造的關鍵所在。

然IT的導入,本身就是一種變革的形式,如果此部分不重視的話,最後敗在IT導入階段的可能性,往往讓有心變革的領導搥胸不已。當然轉型的做法,與流程再造是有一點異同,受到IT影響的程度,或許不到關鍵重要的地步,卻都是KSF。

追求快速化的新產品開發,為了縮短新產品開發時程,會進行新產品開發流程(PDP)再造,改造成同步工程(CE)的流程,這時必須有個系統工具來搭配,選用的PDM(Product Database Management)就是為此而出現的;商品戰略佈局上,追求TTM(Time To Market)與TTV(Time To Volume),也必須有套整合性的工具,才可能成其事。坊間出現的PLM(Produce Lifecycle Management),就是一套IT工具;最近國內流行創新管理,複製賈伯斯等話題不斷,也有一堆的人尋求TRIZ這套系統.....這些都與IT有不可分割的關聯。

做好IT戰略與管理,也是變革上不可忽視的步驟。此部分有很多面相可談,卻又是大家習以為常的痛,就是「IT系統、顧問與技術」」三方面各說各話,少了一個整合,找個時間來談談IT的中長期略,應該也是很多人想要知道的議題。

這幾天談到的MI,T人才,並不是要諸位到處去找MI,T人才,而是希望企業開始重視人才,培育人才,培育出具備MI,T的人才。人才可以外找,楚材晉用的案例比比皆是,卻很少有長遠的效果。戰國時期秦公晉用商鞅變法,承受到的壓力,來自兄弟、老臣、佞臣、族長等....,抗拒的力量無所不在,只要稍有差錯,就可能一發不可收拾。這段歷史,最可以代表變革與空降部隊的辛苦。

很多人害怕好不容易培育出來的人才,被楚材晉用了,情何以堪。這個問題有兩種思維,就看領導者對人才的認知與能力的理解。

第一:如果自己有能力培養人,企業根本不用擔心人才流失。會擔心人才流失的,是自己本身沒有培育人才、能力的企業,才有此困擾。再說,有人會來挖角,意味著此處有寶,代表本身人才是優質的,唯一該檢討的是,為何無法留住好人才?(組織少了留人的環境)

其二:好不容易培育了人才,卻無法用好的條件與環境留住人,也是企業本身必須檢討的問題,這部分就是TTQS所提到的學習移轉環境的一環。培育員工,提升了能力,卻沒有在任務與工作上調整,以提升績效,讓學習與工作結合。這樣的辦訓只見成本,難見成效,也就帶出教育訓練無用論的說法。

另外有一種領導,總認為培育員工會離職,就乾脆不要辦訓了,這種公司遲早會碰到問題。人員流動(一般習稱之為流失是有斟酌的餘地)是企業永續路上的一種自然現象。員工都不流動的企業也會出問題,因為人力資源慢慢形成單峰型組織,而不是常態分佈。缺少活力的挹注,老化與保守,一動不如一靜的文化成了終點,一段時間後就會出現人才斷層的危機,此其一。因為不教育訓練,留下來的員工也慢慢地成了阿斗,苟安與應付是唯一的能力,反成了企業的包袱。

畢竟流失的比率一定少於留下來的,那也是一種社會責任,在社會資源的提供上,為社會整體能力水平提供優質的人才庫(IBM、P&G、XEROX等等),是值得敬佩的公司。

如果人才流動的比率比留下來的多,那應該是企業的問題。企業內部少了留人與用人環境,所以留不住人才。這種現象理論上不存在,因為留不住人才的企業,不太可能會有很好的教育訓練目標與人才培育理念,自然不會出現上面所講的情況,這種企業不值得一提,所以不列入兩種思維。

一流的人才,要用一流的薪水與一流的管理來使用。三流的薪水,留不住一流的人才,有的也只是短暫的度小月。真的留下來了,一流的人才也慢慢的變三流了(向下沉淪),只因為被同化了,一流的能力被三流的文化綁架,為五斗米折腰成了最好的藉口。行政院與公務員就是最代表性的一群,彼得定律還真是殘酷。