變革的準備是鋪路

Apr. 26, 2020

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-V

一旦準備就緒,就要開始就戰鬥地位,這才是變革真正痛的開始。準備期的痛是一種莫名恐懼帶來的反抗,只是感覺到無可救藥或是無理取鬧,怎麼說都還沒有真正的傷害。(嚴格講這是有成本的,因為在變革初期,如果沒有一個很明確的目標揭露,好人才一般會先選擇離開,留下來的,反倒是那些等著優退的員工,弄不好會出現劣幣驅逐良幣的可怕現象。)

變革的方法也有很多面相,不見得有複製的條件,要實施變革前,對自己的了解,也是選擇方法的重要考量。Top down是基本概念,但總是有揣摩上意與見風轉舵,或是逢迎拍馬的現象出現,容易出現忘了我是誰的現象。全員參與看似最好的方法,也不盡然,面對變革的惶恐不安,最後是否會淪為遣散的對象都不可而知,如何會全力的就只為公司而不顧己。

以個人變革的經驗來看,比較偏向以Top down,採取變革專案小組的形態來處理。共識營在策略規劃上是個好方法,但對於與自身前途息息相關的變革來說,難以讓每個人真正的把問題拿出來談,是比較適合高層在未來方向擬定上的一種方式。專案小組的人員,絕對不要以兼職的方式來做,那將會讓變革無法俐落與乾淨,帶來的副作用也不容小覷。

領導人的明確願景目標,是讓變革的方向性維持正確不變,不會半途而廢的一個重要元素。變革小組必須將老闆的意圖弄清楚,甚至給於更明確的決心方向(很多老闆變革是抱著騎驢找的心態,這種變革的專案經理人大都會成為炮灰。不讓自己受傷害,又可以幫公司轉型成功,那才是該有的態度),幫助老闆擬出一個有高度、吸引力又能激勵員工的願景目標,再將目標轉成讓員工能夠朗朗上口的口號,形成一種全員參與的活動(商品企劃中所提的Concept)。

個人在1996年執行一個SAS(Service Automation System)流程再造案,提出一個『321』的口號,主要背景難以在此贅述,但獲利率下滑與薪資無法大幅度的調整,讓人才流失成為公司經營上的一個隱憂,是主要的經營課題。為了讓企業生氣回復,在董事長室下設立一個『產能改善小組(PIT:Productivity Improvement Team)』,實施流程再造,SAS是其中專案之一。個人為產能改善小組的專案處長,當年提出的變革專案『321』的目標如下:

  • 3:2000年PBT(Profit Before Tax)成長3倍
  • 2:員工薪資提高2倍
  • 1:成為產業一流的標竿企業

變革對員工而言,多少有懷疑與擔憂的一面,如果不提出讓員工對未來的好處與願景,要讓員工欣然接受,絕對不容易。當然,前面提到過,變革後一定會砍人,但不是為了砍人而變革。讓被遣散的員工有個雖不滿意、但還可以接受的條件;與給留住的員工有個更好的條件(工作量肯定增加,才有可能提升生產力),是變革最重要的成功關鍵因素。

新人在變革上意願比較高,特別是企業第二代。然老臣與頭上的富一代,往往會因為對老員工的情感,而成了變革中最大的阻礙。不要談其他,老員工只要鎖住一些關鍵技術不放,變革的失敗就指日可待,屆時又會成為老臣與富一代不屑的眼光,總認為嘴上無毛,辦事不牢,其實不是如此。

台積電、鴻海、.....還有好多好多的案例,在在說明變革與轉型之不易。最後老帥就不得不抱著我不下地獄,誰下地獄的心情,重操舊業,結果就是一個難以跳脫老人下不了的老人企業。三十年只是滄海一粟,永續路上必然需要新人的接班,與不定期的變革,才可能跟得上時代,否則下一個Nokia將是你。