Apr. 26, 2020

MI,T人才培育也是社會責任

重新定義的人才力(MI,T)-啟動變革的準備-VI

變革的推動過程,很多人會陷入到流程分析的泥淖,分析再三的結果,發覺到甚麼也不能動,就只能修修補補,這是最忌諱的一個結果。流程變革在舊流程的解析上,只要掌握住問題點就夠了,這不是流程改善,是改造,必須以突破的方式來思考,否則很容易徒勞無功

經濟學人談到全球化帶來的貧富差距,提到過世界本來就存在一些不公平無法消除,只要能站在平等基台上,透過良性競爭,學習與變革會是打破越陷越深的M型化社會的不二法門。既然談變革,就要有打破過去的(Breakthrough)拘束的覺悟,否則又何必勞師動眾。單靠舊系統、流程的修改,是無法達到倍數成長的目標

設定目標,以流程重新設計的做法,提出新的流程,才有可能突破。如果不是舊有的流程效率不彰,哪會需要變革,第一步是確認目標,其次定義顧客。很多人總以為了解顧客,很多人總以為了解顧客(Customer)需求,其實不然,把通路(Channel)當顧客是電子產業的特徵。

最終客戶是誰?需求在哪?是決定企業流程與組織的關鍵要素。管理典範的轉移,從組織不能輕易變動的固定論觀點,到今天多變的時代,組織是符合客戶需求而必須隨時調整,就戰鬥地位的Smart組織,競爭的著眼點在於彈性與效率。

管理典範的改變,並非好不好的問題,是顧客導向與價值導向的單位必須具備的基本概念。組織與人都只是手段,賺錢也只是個手段。西方人以此來表現其才能,賺到錢後就捐了出去,是一種自我能力肯定的方式;有人賺了錢後會過更好的生活,那也是另一種表現,為自己負責;只是很多東方人以不正常的手段賺錢(馬無野草不肥),卻傷到更多的社會資源,短期間看起來是好的,影響的範圍既深且遠,電子產業正是步入此一泥淖而不自知的一個遊戲規則產業。

變革的意義就是不斷的發展能夠為顧客加值的組織與系統,在組織與系統運作中,讓每個成員看到本身的價值與貢獻,隨著需求的改變而隨時調整就定位,所以不是要不要的問題(Much better),是非要不可的過程(Must)。客戶的需求隨時在變,隨著競爭的加入,變化的幅度與速度都已不再是慢慢來可以應付得了。人需要改變,思維要變、能力需要不斷的增長。組織也需要改變、系統更需要改變,讓組織更有彈性與效率,否則只好慢慢步入時光隧道,大談當年勇的嘆息。

在這樣的環境中,人的學習如果只靠組織的投資,是有其侷限性,畢竟中國式老闆對教育訓練的認知,並沒有先進國家企業的眼光。守成的思維,讓人才投資成了奢侈品,可不能全怪老闆,績效沒有做出來,投資就是浪費。TTQS強調訓練移轉,就是希望把訓練與績效連結,讓人才與能力投資的價值呈現。只是因為牽涉到人資的領域,對人事權敏感的中國企業,人資可發揮的空間不大,也因此無法達到很好的戰略連結。

要讓變革成功,投資能力與人才是絕對的必要。企業投資於人才,人才也必須要自我投資,與投資於企業,如此方能應付快速多變的局勢。而且學習的重點也不再局限於原來的專業領域(一技在身,終身失業),跨界(塊領域)學習,以多職能的條件,才可能做到適所適才的地步。MI,T具備的是快速學習、快速應用與快速決策的吸收能力,而不是一個萬能的工匠,才可以行遍天下。

多能工的培育,是組織變革的重點,單功能的員工,在變動的環境中,容易受到商業模式的改變而消失舞台(姑且稱之為NOKIA效應)。換人,也是一種解決方案,卻會出現文化融合的問題,抵銷了能力買賣的效益。讓員工不斷地發揮創意,為組織持續改善提供源源不絕的能量,是日本半導體產業在311事件發生後,快速站起來的主因。為員工提供不間斷的成長舞台,是企業永續路上的最佳投資。

語文是不是MI,T?非也,那只是工具之一。工具可以解決職能的地域性差異,有個好的溝通的工具,畢竟能夠降低溝通上的成本。但溝通不是萬能,解決問題不靠語文,語文無法解決問題,靠的是職能的運用,特別是文化面的差異。