三個臭皮匠的問題

Apr. 27, 2020

QIP

Apr. 27, 2020

重新定義的人才力(MI,T)-執行變革-III流程設計

變革最重要的就是流程重設計,QIP是個很好的模式,不見得在變革時才會用得上,企業在面臨組織老化或是效率不彰的時候,隨時都可以以QIP手法,進行流程再設計。沒甚麼特別的,就是從企業的經營目標與顧客來看流程而已,摒棄只在老化的統上做文章的做法。這就好比一批老馬,本身已老態龍鍾了,主人只想把馬鞍、馬蹄改得更好,那是無濟於事的。

『我們的系統很好,公司都這麼久了,不需要改變的,何況變了還不見得更好.....』,抱持這樣想法的企業經營者應該大有人在。系統好不好不是重點,競爭是殘酷、無情的殺手。就以台鐵為例,以前獨佔市場,流程如何顢頇,或是自認為再好,也不過就是自我感覺良好。當高速公路客運巴士出現後,馬上經營壓力出現,一度讓台鐵陷入困境。畢竟是獨占,加上獨特的優勢,還可以撐得下去。然高鐵出現後,台鐵就立即面臨經營的生死戰了。不變革即垮台(要不是獨占與公營,早該垮了),也只好重新定位再出發,打著台鐵捷運化的策略,(高鐵台鐵化)總算拚出一條生機,這就是變革的需要性所在。

QIP看似平淡無奇,卻充滿變革的影子,目標、顧客與衡量(含指標、方式、數據等),是流程的基本元素。回頭請諸君自問看看,公司內部的流程,這三個元素是否都具備,是否大家都能清楚指出每個流程的目標;顧客與衡量?這三個元素具備後,接下去再問流程負責人(Process owner)是誰,此時才發覺到流程根本沒有人負責,那如何評估流程的績效?一個沒有績效評估的任務,是不可能期待有好的成果,好壞沒人負責是也!

如果貴公司還不到變革的迫切需要,卻總感到老態龍鍾,常有管理力不從心之嘆,建議試試QIP,會讓你耳目一新,有不一樣的氣候呈現。只是必須提醒各位,在公司內部還沒有形成接受變的企業文化前,最好不要輕易嘗試,否則最後就是提議改變的人吃虧。改變的模式有三類,好的人與不好的人參雜於組織中,執行變革過程,會出現以下的結果:

  • 好 X 好 = 好(整體的提升,是向上的結果)
  • 好 X 不好 = 不好(以好的觀點來看,絕對不好,因為往往只看到向下沉淪,很少看到向上提升)
  • 不好 X 不好 = 好(沒有問題,只因兩方面都看不到問題,自我感覺良好,干卿何事--睜眼的瞎子)

這只是提醒各位,變革前把不好的因子先拔除,成功才有希望。牛頓的地心引力(向下沉淪)比愛因斯坦的相對論(向上提升)更容易讓人們感受得到,只因為每個人都會碰到,周遭比比皆是,這也就是上幾期提到的破冰之旅。

零基預算曾經大力地被炒過一陣子,卻又在雷聲大雨點小的管理通病下,只剩下無聊的顧問在提這個話題。以個人的經驗,如果企業能夠走到零基管理,那學習型組織的概念就可以凸顯出來。零基管理與傳統管理最大的差別在於傳統管理常受到經驗(歷史數據)的牽絆,是加法法則的模式;但零基管理不受過去的經驗所影響,以願景目標之達成為前提,展開出來的管理模式,能夠擺脫歷史包袱。

設計流程也是一樣,過去的不一定不好,但不見得還可以,既然不可以,那自然就要改變。歷史對於人類而言,是容易被放大與縮小的東西,在學習的時候,歷史往往被縮小看待;但在佐證的時候,歷史突然間又偉大了起來,不要忘記,歷史永遠是歷史,過去的事,永續有時與歷史沒有直接關連,這是現實。