企業永續不關規模大小

Apr. 27, 2020

311日本大地震談BCP/BCM -5 

BCP戰略與傳統以人命及財產為主要保護目的,防災與救災有根本上的差異,是重視對利益關係人的影響為重點的管理模式。面對不測的風雲,對應的態度,無論是大企業、中小企業以及微型企業都是一樣,無法倖免。以企業的上下游兩端來看,直接關係到的,供應鏈應該是最直接的衝擊。

所謂供應鏈管理,是指從原料的採購、設計、製造、物流、倉儲、銷售等一貫化的流程,就如同一條鍊條似的,貫穿供應商與客戶的流程。針對個別的供應來源一般稱之為供應商,但因為供應商本身也有供應商,往上還有供應商的供應商,形成一條環環相扣的鏈條。其中只要有個環節出狀況,鏈條就會斷掉,供應關係也將因此受到傷害。將整條鏈條做最佳化的管理的流程,稱之為供應鏈管理。

一般談供應鏈管理的頂端,大部分都具備一定的規模,在日本,這些大企業導入BCP(事業持續經營計畫)/BCM(事業持續經營管理)的公司越來越多,預備導入的,受到311地震的衝擊,也都開始採取具體行動。大企業資源夠,危機意識強,平常都有防災訓練等體制,要導入BCP並不是那麼的難。

反觀台灣企業,雖然很多公司的規模都已是全球數一數二的規模了(以鴻海為例,依人數比率來說大概是世界上最大的企業,當然以營收與獲利那就另當別論),可是在危機管理方面的動向,相對的要保守的多。國民性使然是個可以解釋的理由,船到橋頭自然直的想法,是該改變了。

全球化與國際化逼得企業不再是獨立於世界局勢,牽一髮動全軍應該是最貼切的形容。即使有心導入BCP/BCM,技術、能力、投資、法令、觀念等議題,都是不能忽略的要素。在日本有些公會(如建築公會)會跳下來建立一些導入的指引,協助會員建立BCP/BCM應變措施。有了這一層的協助,對企業而言,相對就簡單多了。

台灣企業就沒有這麼的幸運,一切都得自己來,加上政策上也沒也這樣的鼓勵措施,反正「時到時當,無米再煮番薯湯」的想法,也算是一種哲學。相較於以前封閉社會的經營管理,所有的事情就在彈丸之地,再大的事情,也沒有甚麼不可解決的。如今全球化的浪潮,不只是獨善其身,更要兼善天下,否則大難臨頭都還自知。

動態、多元的時代,要如何建立觀念,再引進技術讓危機管理落實於經營體系,是台灣企業無以迴避的經營課題。95%以上中小企業的台灣產業環境,穩健經營體系付之闕如的企業不在少數。在高度相互依存的產業分工環境下,一旦發生大災害,大企業即使BCP做得再好,周邊的供應商如果出了狀況,也難保會出現甚麼樣的狀況。材料無法進來、也連絡不上、何時能復原也說不定,那只有任憑生產線斷線,對利害關係人產生程度以上的衝擊也恐怕難免。

中小企業總是把沒有人、沒有錢、能力不足等,把災害預防的觀念,擺在相對低的地位。能力不足、不知道等原因已經不再是理由,BCP這方面的研討會也會慢慢的增多,而且也不是一定要投入大筆的金錢才能做好BCP,如果銀行也把BCP當成融資的考量重點之一,相信很多情況很改善的。

欠缺足夠的風險預防觀念才是重點,換句話說,也就是對於災害威脅的風險警戒意識不足才是關鍵。公司已經投保了,萬一發生不測,應該可以得到相對應的保障吧!大地震發生的機率太低了,BCP做得再好,也不見得會增加生意的機會!產業內有那麼多的供應來源,總是有補救的方法!.....等等聲音,是中小企業主最常提出的說詞。

針對災害的預防,只靠大企業做好BCP是不夠的。從大企業開始,制訂BCP並持續的追蹤與管哩,並向外推展到供應鏈上,針對依存度高的供應商,進行BCP評價,以降低萬一不測發生時的生產停線風險。當然,方法有很多種,企業有其自己的特色是最重要的。