Apr. 27, 2020

臨時編組的小組

BCP導入的步驟 -3 

BCP成員的職掌,是組織化管理的重點,基本上與其他的變革管理一樣,都存在兩種操作模式。一為Top down的作法,由總經理或是董監事發動,再成立小組來執行;一為透過基層人員從外部研討會、書籍或是雜誌了解BCP的一些概念,向內部提案,由層峰承認的Bottom up模式。不管是Top down或是Bottom up,總是要任命一個團隊來操作,這樣的團隊,一般都稱之為BCP推動小組。

這兩個模式對很多人而言,總覺得這樣的大事,如何可能以Bottom up的模式來推動,既然是戰略性的高度的問題,自然是Top down才有可能成功。看了很多企業再造的文獻,與變革管理的案例,確實,Top down有其方便性。無論在資源配置與組織設置上,效率要高出許多,卻也不是全能的。

Top down的成敗,來自於領導人的一念之間,加上國人的揣摩上意的文化,領導強、意志堅定的大致上成功可望;領導強,意志不夠堅定的,大多是失敗收場;而領導不強的,就不用提了。只是領導面對的經營問題千頭萬緒,靠一個人的決策,很容易出現一個人強,公司成功,一旦領導下來,馬上出現問題的窘境,這也是百年老店不易得的主因。這是人治色彩的成功,成就是短暫的。

如果公司能夠接受Bottom up的方式來操作變革,由機能部門提出治理的建議,意味著這樣的企業,本身的系統化運作已健全,不會出現因人而異的經營理念不連貫的現象。這樣的企業,推動變革的過程,時間可能比較長,卻往往是穩健的看到進展,而且持久性佳。只是這種要經營層的領導尊重專業的做法,在中國人的社會,難以出現,文化的差異還是不容易跳脫。

那這樣的推動小組,在組織上要如何定位,由誰來擔綱?負責甚麼樣的職掌?與如何運作?等等.....都是BCP成敗的關鍵。成立一個專門的部門來負責,那是本末倒置,疊床架屋的做法,不足為取,畢竟這只是一個非常時期的應對措施,不是常態性的工作,如果以常態性的組織來運作,那就成了固定成本。那應該由甚麼部門來負責,效果會相對的高,是考量的重點。

組織本來就是依任務而產生,也因管理幅度與規模而有所不同,中小企業一般只要一個人來負責,也就綽綽有餘了。如果是中大型企業,當然一個人無法完全的勝任,成立一個隨機編組的做法,由一組人來負責平常的事物,一旦遇到緊急事件時,啟動危機處理的機制,可以收到彈性與效率並存的目標。

這樣的任務編組,如果只會依照SOP行事,平常疏於訓練,緊急事態發生時,恐怕難以達成持續業務進行的目標,所以在人選與能力的要求上,也有必要的考量。BCP人選的適性,基本上以溝通能力、具備探索與追究事務的特質,與一般的文書能力就足以勝任。主要著眼點如下表:

內容

任務與作業

要求資質

意見與排程的調整

事業衝擊分析結果的共識取得與承認的整合等

整合、交涉能力,溝通能力

調查/分析

事業衝擊分析,風險評估等

追根究底的特質,站在中立的觀點來考慮事情

報告/文書

事業衝擊分析報告與BCP文件的製作

報告文書等能夠駕輕就熟