May. 1, 2020

「預測」兩個字害慘了主計處

今非昔比--台灣競爭力的QBQ4

偶然間看到主計處有在實施平衡計分卡的資訊,好奇地進網站看看,再比對一下現況的主計處業務,是一個典型的框架式系統,知其然不知其所以然的案例。與公務機構打交道過的人都知道,特別是申請過職訓局補助款的單位,應該深惡痛絕的感受到繁文縟節的要求,這些都是主計處的傑作。

一堆的文件,申請一年95萬元的補助,大概要花上一個半的全職人工,才可能把事情做完。請教負責單位的人,只有一個理由,主計處要求的。TTQS將輔導顧問與評核委員的鐘點費從1,600元調整到1,200元,就是認為這些人不是來幫助政府的,是來卡政府的錢。既然是靠政府賺錢,政府單位已夠不稱職了,還會有這麼多人想要賺這份錢,這些人自然也沒有價值可言。於是就一紙行政命令就搞定了,更有趣的是主辦單位沒有人敢吭聲,因為他們內心也同意,這是政府的德政

從好多的單位對主計處的觀感與評價,回頭看主計處的平衡計分卡,那就是馬政府團隊典型的自我感覺良好,卻不食人間煙火。健保局連連虧損,卻還有人拿獎金,並非拿獎金不對,是依甚麼樣的標準來拿獎金,要能夠提出對健保局的貢獻價值再拿也不遲。這些狀況就是被一堆的假系統所蒙騙,以國外盛行的系統,也不思考為何需要,即照單全收的複製系統。加上顧問團的不專業,拿著書本依樣畫葫蘆,連個文化差異都不討論,東施效顰的問題自然難以避免。

政府機構殺人不動刀的案例不剩枚舉,最近鬧得沸沸揚揚的洪仲丘案,疑雲重重,不容置疑的事情不單純。這部分也告訴世人,世上多事皆因流程使然。有流程就有控管,有控管就有權責,有權責就有權勢,有權勢只要一出現心術不正的情況下,難免不出事,古今中外皆然(當今更盛!)。

前幾天有人提到,軍中救護車不鳴笛,是害人的潛規則。這絕對是一條有時代背景下的規則,卻在有心無意的情況下,出現了不可逆的結果,該怪誰?怪制度?怪人為?似乎都可以合理解釋,那該無語問蒼天了。自有人類就出現輪替這樣的機制,應該是老天最好的設計,可以避免大者恆大的絕對腐敗,卻也是一個學習的盲點,這些問題其實都出在企業文化(積累已久的沉痾)與組織學習上(後天疏於持續、有效學習),只是我們硬把這個觀點的大門給關掉了。

停止學習就是文盲」這句話,已是當世無法擋的真理。當Big data的時代出現,資工、資管已不再是重點,資料工程師這樣的名詞一下子間成了當紅炸子雞,而且還不知道要去哪裡找。學校要開始培育人才囉!太慢了,那不是慢一拍,是慢了好幾拍。21世紀要活得有價值,不要問你以前懂甚麼,而是該問問自己,未來你可以做甚麼(MI,T)。專業不是重點,如何在最快的時間內,學到未來需要的能力,加以發揮,那就是MI,T與能力儲備的概念。

TQM的式微,是一個讓人難過的事實,對於一輩子浸淫於TQM的人而言,是有好多的感嘆。一個強調基礎功的系統,就如同練武術的人的騎馬蹲。很累人、又看不到立即效益,卻是一個能否進入武林大家的必要程序。現代人強調速成,連眼睛的破壞也是如此。聽說在歐洲先進國家,眼鏡度數超過六百度就算是殘障了,如果以這樣的標準來看,那台灣大概滿街殘障人士了,這是幸福指數的重點之一。

不重視基礎,只強調光鮮亮麗的外表,好多的問題連專業都被蒙騙了。今天中研院又公布了今年GDP成長的預測,下修到2.3%。幾乎成了頭條,但經濟成長指標GDP幾個%的意義在哪?似乎已沒有人關注了。如果只是放點風聲今年會是幾個%,那只是馬後炮,根本一點意義也沒有。主計處公布預測數字如果只是把現況提出來,那是浪費納稅義務人稅金。透過預測,掌握目標的差距,再由統計分析,找出要因,尋找最佳的解決方案,才是檢討的重點

只有公布預測數據是最不負責任的做法,因為接下來的就是大環境不佳、QE的結束時機、那些國家的政治或是經濟狀況等等的藉口。如果政府團隊那麼好當,好與壞都是大環境的因素,那根本不用繳稅了,總統只要小學生的條件就夠了。PDCA是TQM的精隨,只會做計劃的人是菜鳥,要做出好計畫就要有Check的能力。有好的計劃的話,Do相對輕鬆。然世界上的事情,基本上沒有不勞而穫的,都必須要投入心力與物力。透過Check,「不好」,要如何改進;「好」,如何標竿與擴散,才是Action的重點,這就是目前台灣最欠缺的東西。一個只有P與D的系統。

企業經營也是一樣,目標管理程序中,預測、檢討,都是為了掌握更正確的訊息,以做出正確的決策。看到很多企業在執行目標時,只注重達標與否,而不關心為何達標或為何未達標,終究只看到藉口滿天飛,就是一籮筐的理由,這種目標管理模式,就只是形式化,浪費時間。

目標管理程序中,有週檢討、月檢討、季檢討、與年度檢討,很多人認為都一樣,只是一個執行月份積累的報告,這種觀念是似是而非的想法,這幾個檢討會議都有其不同的目的。週報是最基礎的檢討程序,重點在於日常行動的力度是否足夠,與判斷團隊的能力與資源的充分與否;月檢討則偏重行動計劃的執行,目標達成的條件檢視,在於掌握經營基盤的中間查檢。季檢討的目的就不一樣了(一般以總經理診斷為主),目標達成與否的原因探索,好,是策略奏效?還是有特別的因素?是市場因素變化帶來的自然成長?

不好,是否策略的有效性出了狀況?當初預測或是假設前提失準?還是資訊掌握不足?等等,是否有必要調整策略,這才是季檢討的重點。如果市場環境變化大,帶來的商機遠大於策略預測,總經理應該適時地提升策略目標,否則容易造成同仁的鬆懈(少了挑戰,躺著都可能達標的目標值,會麻痺同仁心志)。如果由於大環境變化,造成目標達成上的困難,很多人會以調整目標來對應,這絕非良策。總經理決策重點在於如何透過策略修訂,以確保原來設定目標的達成,才是上策。(此種現象,受到影響的企業不會只有公司一家,誰能打出好的策略,就會有勝算的可能,這就是策略管理的意義所在)

至於年度檢討,其意義更宏觀,不只檢討年度策略目標,還要檢討中長期的願景目標,如此才稱得上策略管理。檯面上的一些研究機構(中經院、中研院、台經院......)與主計處,就只是做個經濟統計(連分析都談不上),提出未來的預測,把預測當結果,修訂未來的經建目標(一年修訂國家經建目標十二次,不知這還能稱之為目標否?),就只看到一份下半年預測報告,那又有何意義可言?把國家經濟建設當成命運來看待,謀士總也該提方策吧!