為何出現TTQS?

May. 7, 2020

淺談TTQS-宗旨與內涵-01

是不是有了TTQS,台灣企業才開始有教育訓練?不是的,當然不是!企業的「企」-企業止於人,自古以來,組織追求永續,教育訓練就未曾斷過。組織內部教育訓練是經營管理的基本職能之一,不是因為有TTQS才有的。眾所週知,日本企業的教育訓練,歐美先進國家的企業,內部教育訓練都是有目共睹的,個人的母公司-Xerox,就是一個教育訓練非常成功的企業。

TTQS對於台灣企業而言,以前成功辦訓的企業也不少,特別是只要導入過TQM/TQC的企業,教育訓練是必要機能,所以才有所謂的「職能別」、「階層別」等訓練體系的出現。只是因為台灣中小企業居多,教育訓練的投資,受到領導者理念的影響,差異很大。沒有明確的投資觀念,內部教育訓練也很隨興,形成一種打水漂的現象,「教育訓練無用論」!就是這樣的情境下形成的氛圍。

勞動力發展署自從端出很多協助中小企業轉型的方案,「人投、聯合型、個別型」等等的教育訓練補助,在中小企業本身的能力與辦訓的認知都不足的情況下,效果沒有很明顯。看到國外的IiP、ISO-10015的出現,動心起念的規劃這套系統,希望不止是金錢的協助,真正做到協助企業轉型的首部曲-「人力資源管理的提升」。

個人很幸運的於去年參與了國際品牌大廠的「球供應商品質提升計畫」,輔導這些大廠的供應商。看到國際大廠能夠屹立不搖的,站在舞台上獨領風騷,很是感佩-這些品牌廠商的國際戰略觀讓人拍案。接受邀請輔導供應商,本以為當然會從品質提升為起步式,沒想到這家品牌大廠要求供應商的第一個改善的目標,居然是人力資源管理能力的建置。

心裡很高興,知道自己滔到寶了!懂得從人力資源管理切入的輔導,說明這家企業追求的是「Sustainability」。還是想印證一下自己的想法,與地區採購辦事處(LO:Local Office)的主管確認專案的範疇,順便請教為何不是從成本或是品質切入,而是從HRM切入?

證明自己的看法沒錯,企業想永續,三十年只是一個階段而已。第一代的成功,往往來自於「機會財」的發跡,靠的是經營者的慧眼與魄力。永續路上,傳承、人事更迭、技術變革、經營環境變化瞬息萬變,百年老店最大的關卡就是接班人計畫。

這位外國主管說了一句很經典的話:「台灣的老闆對於設備投資,一點都不手軟,但對於人才投資,就是精打細算,應付應付。花錢買了很多好設備,卻因為人的能力不足,無法發揮設備應有的效能,也只能退讓利潤來滿足市場的競爭…」,這就是微利的由來-該賺的錢沒賺到-

永續途上,隨時要面臨來自四面八方的競爭,持續改善是成功關鍵。以往維繫成功的條件,並不是萬能丹,一段時間後不止沒有用,反而會形成經驗陷阱,慢慢進入退化的組織氛圍。因之,要維持競爭力,就必須有新的能力的挹注。新血(譬如花旗銀行在導入FinTech時,櫃檯人員遣散了2,000人,重新晉用了2,500位資訊相關的人才,這也是補充新血最代表性的做法。)是一種分法。一般企業可能無法如此大手筆(沒有如此高的戰略規劃能力),但新的能力要求擺在眼前,怎麼辦?教育訓練是最簡便的方法。

所以這家品牌公司要求供應商,先做好人力資源管理。要做好人力資源管理,第一步就是要有願景策略、中長期目標,(這對於連QC七大手法都不懂的台灣中小企業而言,簡直就跟要一個小學生去上大學一樣,強人所難。但這就是競爭,過了是你的,過不了,不缺你一家。)第二步是建立人才管理系統,要求做到Right person, Right position。這樣條件的實踐,最重要的就是「用、育與留」,而維持動力的是必須建立教育訓練體系,否則這些東西都將如曇花一現,很快就消失了。

相信勞動力發展署也是是看到這樣的現象,台灣企業的特性之一,就是「機會財主義」,對硬體設備投資決不手軟(賺錢工具),人材培育,賺到錢再說吧(獲利工具)!這樣的投機主義盛行,賺錢自然很辛苦,薪資凍漲也是這樣的因素所形成的必然。

基於這樣的背景,TTQS的成立宗旨應該很明確:「扶持國內企業的人才培育能力,提升整體競爭力,改善勞動條件,企業永續發展…」

Why:改善勞動條件,企業永續發展;

What:提升整體競爭力;

How:扶持國內企業的人才培育能力

以前給魚吃,就是一餐一餐給,吃了就沒了。現在給方法,讓企業建構製作釣竿與釣魚的技術,才是扶持企業站起來的最重要關鍵。如何有效的協助建立企業的人才培育能力,TTQS的系統設計也是基於此發展出來,參照持續改善的PDCA循環,轉化為PDDRO的架構,追求高競爭力的產業條件,邁向永續經營。