May. 7, 2020

簡單談PDDRO

淺談TTQS-宗旨與內涵-02

既然是系統,當然會有基本的結構與步驟,TTQS也不例外。1980年代日本經濟最強盛的一段,TQM/TQC是經營聖經。企業談永續就是顧客滿意,持續改善與全員參與。要做到持續改善,PDCA是最好的架構。

TTQS規劃之初,林建山博士帶領的專家會議,曾考慮直接套用PDCA循環。種種因素考量,輔以人才投資的角度來思考,確定以投資報酬率的觀點來強調教育訓練的價值,以更有效地發揮投資價值,吸引企業的投入。加上當時平衡計分卡這套系統出現,一時洛陽紙貴,吸引了很多企業的關注。於是適度的修改、設計,最後出現了以平衡計分卡(BSC)的計分卡模式,加上PDDRO的執行步驟,透過講習(課程)、輔導(顧問)、評核(委員)的金三角推動架構。與PDCA同樣的精神,都是以永續為目標,持續改善為手段,計分卡作為基準的閉環系統。

先簡單介紹一下PDDRO的架構

P:Plan,教育訓練應該是一個計畫性的活動,主要是在解決企業經營上能力需求的問題。企業經營從使命、願景定錨企業的未來發展圖像,再展開策略規劃以找出達成遠景目標的策略。從策略與目標對比現況的能力,透過能力盤點找出能力落差,這就是企業經營能力需求。依此需求,製作出教育訓練計畫,是整個計劃階段的主要活動。(明確性、連結性、系統性)

D:Design,教育訓練計畫只是一個全年度的實施計畫,執行過程橫跨一整年(甚至跨年度),每個課程也都有其任務與目標。這個步驟就是承襲教育訓練計畫,向下展開的課程設計,屬於戰術層次。這個步驟很容易被誤導,也是很難做好的一塊,如果說Plan難做,是因為戰略必須有高度,Top down來展開,經營者的理念、認知、高度、態度與企圖新,又要看到中長期的發展,定錨未來發展像(Future status),自有一定的難度,是屬於戰略面的問題。這部份不一樣,完全是技巧性的問題,現在由於勞動力發展署導入職能定義,ADDIE的模式又被引進來,結果反而造成更大的矛盾。在TTQS中,有人吵著ADDIE重要,有人吵著PDDRO重要,其實傭人本自擾,一個是母(PRRDO),一個是子(ADDIE),根本不衝突,何來矛盾與重要度?(明確性、連結性、系統性、一致性)Design最容易出現的誤解有幾項:

  1. 是不是每個課程都要Design?
  2. 先有對象學員,還是先有課程?
  3. 先有課程計畫(需求),還是先有課程?
  4. 先有講師,還是先有課程需求?
  5. 先決定預算,再決定課程時間?
  6. 考慮預算,時間的彈性是必要的。
  7. 上課是透過報名方式,決定對象學員,不分選修或必修。

D:Do,課程執行,看似最簡單的一個步驟,有其不容易理解的地方,還是要注意。課程執行包括事前的學員通知、業務安排、課程的事前研習、硬體設施的準備、講師聯繫、課程事務安排、課程前導與引導、課程監控、異常處理以及課後的學習移轉、課程檢討、效果追蹤、結案報告與資訊化的維護等等。這個步驟最常見的問題是對課程的目標掌握不夠,機能主管的參與度不足,難以看到學習移轉的效果。加上很多人資的不專業,根本只剩下簽名、準備餐飲、學習滿意度調查與統計等等,其他的都被忽略了。(一致性)

R:Review,這是最簡單卻最不容易做好的一塊。簡單的原因是,課程都實施了,好不好學員心裡有數,還有什麼好檢討的。這也是不專業人資的看法,少了品質保證的能力,當然看事情的角度也就是如此。目標的達成、課程從PDD的三個步驟來檢討,是否都如預期的要求,甚至可以Review到計劃是否正確,Design是否有改善空間。還有Do後,學習成效如何,評估效益等等,都必須有很高的能耐。這種能力是辦訓專員必須具備的條件,個人所見,有此能力的辦訓專員,大概不到20%吧!這個步驟還有一個很重要的工作,就是建立教育訓練的文件檔案(K/M的建立),讓教育訓練累積的K/M,成為人才管理系統的重要依據之一。(一致性、有效性)

O:Outcome,最後是產出,也就是系統設計上與PDCA最大的不同處。如果設計過程沒做好課程目標設定(ADDIE的AD沒做好),這部分根本無從評估,整個系統的價值立即消失殆盡。從學員上課滿意(L1)、到知識學習(L2)、到部門績效的提升(L3),最後反應到全公司的經營效益提升(L4),必須有計分卡的連結性與系統性,方得以明確的評估,也是最模糊的一個步驟。